A szervezet felépítése, az alárendeltség szerkezete - a szervezet elmélete
Alárendeltségi struktúra
3.1.1 A kormányzati szféra elosztása (decentralizáció)
Az alárendeltség rendszerint egy piramis, azaz egy piramis. a hierarchia több szintjét tartalmazza (3.1. ábra). A legfelső szinten - a szervezet vezetője, aki közvetlenül alárendeli az alacsonyabb szintű vezetőket. Ezután viszont közvetlen alárendeltségük van az alacsonyabb szintű munkavállalóknak stb.
Az alárendeltség hierarchiája a munkamegosztásra épül. Ebben az esetben különbséget tehet a függőleges és a vízszintes elválasztás között.
A függőleges differenciálódás a hatalomra (3.2. Ábra) történő megosztásra vonatkozik, hierarchikus sorrendben. A hatalom az oszlopok szerint oszlik el a hierarchiában lévő szintnek megfelelően: a felső szint feje fejti ki az alsóbb szintek tevékenységét, i. formális értelemben nagyobb hatalommal és státussal rendelkezik [7].
A különbözõ szintû vezetõk funkciói különböznek egymástól. Így az alacsonyabb szintű vezetők legfontosabb feladata az előadók munkájának összehangolása és más erőforrások, beleértve a felszereléseket és anyagokat is közvetlenül kezelni. A középszintű vezetők gyakran a fő "belső" vezetők az üzleti életben, mert általában az idejük 75% -át teszik operatív irányítással. Az alacsonyabb szintű vezetők által vezetett csoportok munkájának koordinálására összpontosítanak. A nagyvállalatoknál gyakran több szint középvezetõ. A vállalat vezetõi felelõsek a cég egészének tevékenységéért. Időjük megosztva van a vállalat fő részlegeinek stratégiai tervezésével, irányításával és ellenőrzésével, figyelembe véve a különböző külső szervezetek, például a fogyasztók igényeit [5].
A horizontális differenciálódás tükrözi a menedzsment szférájának szétválasztását a speciális ismereteket és készségeket igénylő irányokban (3.3. Ábra).
A menedzsment területének horizontális eloszlását a megyei osztályozásnak nevezik, és a vállalat alkalmazottainak egyes tevékenységi körébe tartozó szakágazatokba csoportosulnak.
A kormányzati szféra horizontális eloszlásának jelei (decentralizációs típusok) [5, 7]:
1) funkcionális - egy meghatározott funkciót ellátó egységek létrehozása. Példák a funkciókra: marketing, termelés, pénzügyi tevékenységek, logisztika, tudományos kutatás. Az egységek vezetői felelősek az adott funkció teljesítéséért (pl. Termelési menedzser, értékesítési vezető, marketing menedzser stb.);
2) tárgy (termék) - a vállalat által gyártott egyes terméktípusok kezelésének megosztása. A részlegek felelősek egy bizonyos végtermék felszabadításáért (például a tejtermékek gyártásának vezetője, az olajok és zsírok gyártásának vezetője). Az ilyen alapon történő elosztást általában olyan vállalatoknál használják, amelyek széles körű termékeket állítanak elő;
3) területi (földrajzi) - egységek létrehozása bizonyos területek (régiók) alapján. A részlegek vezetői felelősek a vállalat tevékenységeiért egy adott régióban. A nagy szervezetek számára a területi felosztás nagyon fontos, mert A tevékenységek fizikai diszperziója nehezíti a koordinációt;
4) projekt - ideiglenes egységek létrehozása egy adott projekt megvalósításához. A projektmenedzser felelős minden olyan projekttevékenységért, amelyet a különböző funkcionális egységek által felvett szakemberek végezhetnek.
5) technológiai - az egységek elosztása a technológiai ciklus szakaszainak megfelelően. Például a bútorgyártó cég olyan technológiai műveletekre osztható fel, mint a fa, az asztalosipar, a polírozás, az összeszerelés;
6) mérete - azon egységek elosztása, amelyek ugyanazokat a tevékenységeket végzik, annak érdekében, hogy egyszerűsítsék a nagyszámú ember kezelését. Ezt a funkciót leggyakrabban az alacsonyabb vezetési szinteken alkalmazzák kis brigádok létrehozására, ugyanazt a munkát végző csoportok;
7) idő szerint - az erőforrások egyes időszakokban működő egységeinek csoportosítása. Például a cég terjesztheti munkáját három nyolcórás műszakban, az első váltás (7,00-15,00), a második (15,00-23,00) és az éjszakai (23,00-7,00);
8) a fogyasztók számára - az egyedi fogyasztói csoportok kiszolgálására összpontosító egységek elosztása.
Egy adott szervezetben csak az egyik kezelési szféra eloszlásának attribútuma használható, például csak funkcionális. Az irányítási körök kevert eloszlását azonban gyakran használják, ha különböző szétválasztási jeleket használnak különböző szinteken (és még egy szinten is) (3.4. Ábra [7]).
Nézzük meg a szervezeti menedzsment két aspektusát, amelyek a szakosztályozással - specializációval és koordinációval kapcsolatosak.
Szakosodás - a különleges tevékenységükbe tartozó egységek elosztása. Nagyfokú specializációval az egységek nagyon szűk feladatköröket célozzák meg. A specializáció növeli a szervezet egészének hatékonyságát. A specializáció fő előnyei [5]:
· Kevésbé képzett szakemberek használhatók, mivel az összetett feladat egyszerűbb és kisebb tevékenységekre oszlik;
· A munka sebességének növekedése, a hatékonyság növelése;
· A szükséges tapasztalatokat gyorsan megszerzik;
· A kiválasztás és a képzés egyszerűbb.
Azonban a specializációnak hátrányai vannak. Először is, minél magasabb a specializáció, annál több egység jön létre, több menedzser és vezetői szint. A vezetési struktúra nehézkes, nem alkalmazkodó, lassan reagál a külső és belső körülmények változásaira. Ráadásul ezzel párhuzamosan a vezérlőberendezés költségei is növekednek.
Másodszor, a szűk szakosodás azt eredményezi, hogy a szervezet munkatársai munkája monoton, mintázott. Tanulmányok kimutatták, hogy a legtöbb ember nem szeret rutinmunkát vagy szűk keretben dolgozni. A távollátás, a személyzet forgalma gyakran a munkavállalók reakciója a munka monotónia [7].
A specializációhoz vezető osztályszervezés magában foglalja az ugyanazon kormányzati körzethez tartozó alkalmazottak és egységek tevékenységének koordinálását. A koordináció elkerülhetetlenül járul hozzá a specializációhoz. biztosítja a szakosított egységek tevékenységének koherenciáját és hozzájárul egy közös cél eléréséhez. A tanszékosztás középpontjában a klasszikus megértés a csapat egységének elve: "A szervezet minden alkalmazottjának csak egyetlen közvetlen felettesének kell lennie", azaz Az ugyanazon egységhez tartozó alkalmazottak tevékenységét egy központból kell koordinálni.
Ezt az elvet azonban az utóbbi időkben kritizálták, mivel túl bonyolult a komplex modern irányítási rendszerek számára. A modern vezetőknek rugalmasabb megközelítésekre van szükségük. A szervezetek többlinkás alárendeltségi rendszereket kezdtek alkalmazni, amelyekben több alárendeltséget alkalmaznak (3.5. Ábra).
Többnyire nem, ez egy olyan mátrixrendszer, amelyben az egységek kezelése egyszerre két csatorna segítségével történik: például a funkcionális és a projekt jellemzői szerint. Az ilyen sémát általában egy mátrix formájában ábrázoltuk, amelyben egy vezérlőcsatorna oszlopokon keresztül terjed, egy másik vonal követi a vonalakat. Az alábbiakban a 4.4 alfejezetben figyelembe kell venni a mátrix szervezeti struktúráját.
3.1.2 Vezérlési tartomány
Alárendelési struktúra kialakításakor figyelembe kell venni, hogy a menedzser nem tud hatékonyan kezelni túl sok alárendelt. Annak jelzésére, hogy hány alkalmazott van, akik közvetlenül egy almenedzsernek vannak alárendelve, van egy speciális kifejezés - az ellenőrzési tartomány (más nevek: kontroll lefedettség, kontrollintervallum, kezelési intervallum, menedzsment skála).
A szabályozási tartományt gyakran "keskeny" (kis számú alárendelt) vagy "széles" (nagyszámú alárendelt) jellemzi. Az optimális szabályozási tartomány kiválasztása nagyon fontos pont. Annak meghatározásához, hogy optimálisan alkalmazható-e az egy menedzsernek közvetlenül alárendelt alkalmazottak száma, használhatja a Greycunas képletet. Ez a képlet azt mutatja, hogy az egyik menedzser közvetlen irányítása alatt dolgozó alkalmazottak száma befolyásolja közöttük a lehetséges kapcsolatokat [5, 7]:
ahol n az egyik vezetőhöz közvetlenül alárendelt alkalmazottak száma;
R - az alkalmazottak közötti lehetséges kapcsolatok száma.
A képlet azt mutatja, hogy ha az alárendeltek száma növekszik aritmetikailag, akkor a potenciális kapcsolatok száma növekszik exponenciálisan. Például, ha a beosztottak száma 5, a számú kapcsolat közöttük 100. Ha a rabszolgák száma nőtt 10, a szám összeköttetések válik 5210. Úgy véljük, hogy a menedzser képes vezérelni akár 100 kapcsolat, amely megfelel a jelen 5 beosztottak.
Számos tényező befolyásolja a választási tartományt. Ezek a tényezők a következő csoportokba illeszthetők [5].
1. A tevékenység tényezői: a munka bonyolultsága, egységessége, szabványosítási szintje, a problémák előfordulási gyakorisága és előre nem látható helyzetek. Ha a munka a beosztottak kreatív, komplex és heterogén, ha az aktivitás valami kiszámíthatatlan, és függ a mindenkori körülmények között a szabályozási tartományban kell lennie keskeny (3-4). Ha az alárendeltek kötelességei egységesek és egységesek, a munka rutinszerű, akkor a kontroll tartomány meglehetősen széles (több mint 10 ember).
2. összefüggő tényezők a menedzser: képességek (készségek) vezetője, a kötet az ő feladatait és kötelezettségeit a teljesítménye az egység. Minél magasabb a menedzser képessége, annál több alárendeltje képes kezelni. Minél nagyobb a megbízottra bízott a menedzser, annál nagyobb a felelősség mértékét, minél több időt kell töltenie a döntéshozatal, tervek készítése, koordinálása a személyzet és a másik, és minél kevesebb legyen az alkalmazottak száma.
3. összefüggő tényezők alkalmazottak: az oktatás színvonala és a kompetencia a beosztottak, a függetlenséget és a felelősségi köröket, a földrajzi közelség a beosztottak, a pszichológiai kompatibilitás. Az irányítás széles köre széles lehet, ha az alárendeltek magas szintű iskolai végzettséggel és kompetenciával rendelkeznek, saját döntéseket hozhatnak. Az ellenőrzési tartomány szűkült, ha az alárendeltek területi szempontból szétszóródtak, és akkor is, ha egymással ellentétesek.
szabályozási tartomány nagymértékben meghatározza a számát hierarchikus szintek a szervezetben, mint a csökkentése vagy növelése a tartományban kontroll általában akkor fordul elő miatt rendre partíció vagy egyesülő egységek. Így az ellenőrzési tartomány csökkenése a vezetők számának növelésével és egy másik hierarchia szint bevezetésével valósítható meg (3.6. Ábra).