Szakmai kompetenciák - Egyesület - Gyakorló
Rövid információt adunk a szakmai kompetenciák készítéséről. További részletek - a könyvben: "A személyzet tényleg működik. A kiválasztás és az értékelés módszerei ", a 3. fejezetben:" Mi az és mit lehet tenni? "Kritériumok és kompetenciák létrehozása minden pozícióhoz.
A következő cselekvési sorrendet kell érteni:
- Az egyes beosztások sikerességének kritériumait írják elő. Kritériumok nélkül lehetetlen kvalitatív módon leírni a kompetenciát!
- Az egyes pozíciókra vonatkozó kompetenciamodell össze van állítva (= az "ideális" portrénak megfelelő munkavállalói magatartás modellje).
Amikor a függvények alapján hozzárendeli és egyszerűen kiszámítja a kritériumok besorolási osztályozását, akkor pontosan meg fogja látni és megérteni, hogy milyen kritériumoknak kell megfelelnie a munkavállalónak ahhoz, hogy minőségi munkát végezhessen.
A sikeres kritériumok meghatározásakor NEM Túlterhelje a kritériumokat a pozícióval! Csökkentse a kötelező kritériumok számát.
Ha kihagyja ezt a lépést, akkor alaposan megterhelheti a bejegyzés sikerességének kritériumait. Például találkoztam azokkal a vállalatokkal, amelyek több mint 30 paraméterrel rendelkeztek az értékesítési képviselők sikerességi kritériumainak listáján. Ez tilos. Ha a kritériumok száma, amelyek véleménye szerint "a daltól nem keresztezük", nagyon nagy, akkor:
- Te felcsúszik a mércét túl magasra, és óhatatlanul problémák №1 és №5 táblázat №1 (látható a könyvben „A személyzet, hogy tényleg működik. Technique kiválasztás és értékelés”)
- Egyszerűen nincs ilyen ember. Ha léteznek, szintjük nem lineáris, hanem vezetői, és sokkal magasabb fizetést igényelnek, mint a cégénél.
- Az alkalmas jelöltek nem akarnak a javasolt pozíción dolgozni.
- Ha egy ilyen jelölt hirtelen talált és azért, mert bizonyos körülmények között, hogy fogadja el a javaslatot, akkor a szabály, hogy működik, vagy csak nagyon rövid ideig (mert annak ellenére, hogy a baleset, az ilyen emberek nem léteznek az ezen a poszton), vagy lesz egy „csillag ", Amely előírja feltételeit a Társaság számára.
Miután a kritériumokat leírtuk, a kritériumokat töröljük:
1. Személyes tulajdonságok - milyen kritériumoknak kell teljesülnie ahhoz, hogy munkája minél hatékonyabban és hatékonyabban léphessen kapcsolatba a felső vezetéssel (ez szükséges ahhoz, hogy elkerülhető legyen az abszolút más személyiségek közötti nyilvánvaló konfliktus).
2. Szakmai minőség - milyen szakmai tapasztalatnak kell lennie a magas színvonalú munkavégzéshez.
3. Képességek - milyen készségekkel kell rendelkeznie a munkavállalónak ahhoz, hogy profitot nyerhessen a Társaság számára.
A pozícióval kapcsolatos kompetenciák meghatározása.
A könyvben: "A személyzet tényleg működik. A kiválasztás és az értékelés módszere "részletesen leírja a kompetenciák összeállításának lépéseit. Itt adunk néhány példát.
- Milyen helyes a kompetencia a kritériumok alapján.
- A kompetenciák kialakítása a kritériumok alapján.
- A kompetenciák logikája.
- Az "ideális" munkavállaló leírása az A. szintre
Annak érdekében, hogy megkönnyítsük a jelöltek értékelését egy interjúban (annak meghatározása érdekében, hogy az adott jelölt melyik szinten található), meg kell adnunk a jelölt viselkedési mintáit különböző szinteken - más szóval, meg kell adnunk a kompetencia modellt. Annak érdekében, hogy a helyes leírást meg lehessen adni, meg kell adnunk magunknak a kompetenciákat - ezek a fő blokkok, amelyek fontosak ehhez a pozícióhoz. "Hol kezdjem?" - kérdezi.
Kezdjünk néhány szabályt. Könnyedén asszimilálhatók, miután Ön önállóan több álláshely kompetenciáját állítja össze, és megértik a fordításuk logikáját. Ezek a szabályok úgy tűnik számunkra, hogy egyszerűek, annak érdekében, hogy megmagyarázzam ezt az egyszerű logikát olyan embernek, aki soha nem fogalmazott meg kompetenciát, elég sok szóra jutott.
- kompetencia modellt alapul stratégiai célok és a Társaság (és nem az alapján a sablon lefektetett az interneten, nem az alapján a kompetencia modell, amelyet a Társaság üzletember barátja, és biztosan nem egy adott személy a cég, amely nagyon jól működik ). Ha a cél megváltozik, vagy a vállalat kvalitatív új szintre lép, akkor a kompetencia modellt felül kell vizsgálni.
- Ugyanazt a kompetenciamodellt alkalmazzák egy pozícióra a különböző eljárások végrehajtása során: a felvételtől a személyzet értékeléséhez és promóciójához.
- A kompetencia modell leírása minden munkavállaló nyelvére érthető. Ez lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy bármikor elolvassa és megértse, hogy milyen szinten van, és mire kell törekednie.
- Leggyakrabban a kompetencia három fő csoportra: személyes, vállalati (munkához való hozzáállás, a megállapított szabályok, normák, szabványok - egyfajta biztonság definíciója alkalmazott), szakmai (tudás és képességek).
A "személyes tulajdonságok / jellemzők" kompetenciájának leírása a poszttól és következésképpen a funkcionalitástól függ. Például, ha egy könyvelőről beszélünk, nyilvánvaló, hogy szüksége van olyan tulajdonságokra, mint az ellátás, a gondosság és így tovább, ami természetesen NEM lesz fontos a futárnál.
A vállalati kompetencia egy vállalat különböző pozícióinak alkalmazottai számára nagyon hasonló lesz. Például, ha egy cég egy egyértelműen meghatározott előírások munka algoritmusok, utasítások és egyéb normatív dokumentumok, valamint a vállalat alkalmazottai munka nélkül kezdeményezést, pontosan és időben befejezni a feladatot, ebben a kompetencia piros szál lesz fegyelem és szorgalom
A különböző pozíciókra előírt szakmai kompetenciák jelentősen eltérhetnek egymástól. Ők, valamint a "személyes tulajdonságok" kompetenciája megkövetelik a különleges tulajdonságok + ismeretek, készségek és készségek jelenlétét.
- Átlagosan 3-5 kompetenciát írnak le (személyes, vállalati, 1-3 szakember), amelyek mindegyike kiegészíti egymást, hozzon létre egy viselkedést, tudást, készségeket, és több kritériumot. Így úgy tűnik, hogy létrehozunk egy "ördögi kört" (mátrix), amely magában hordozza a Legend, a stratégiai cél, a küldetés, a kapcsolat, a szabályok, és így tovább. Nagyon fontos, hogy ne túllépjék a beosztás követelményeit. NEM szükséges a kompetenciák számának növelése ", csak abban az esetben, ha biztosan nem fáj." Ellenőrizze csak, ami valóban szükséges ebben a konkrét helyzetben. Például nincs szükség arra, hogy az irodavezető olyan kompetenciákat írjon elő, mint a "Munka Ügyfelekkel", "Konfliktusok kezelése" stb. Mert ebben a helyzetben, csak két kompetenciák: „személyiség” és a „munkához való hozzáállás”, ahol regisztrálni egyértelműen és időben feladatok elvégzésére az utasításoknak megfelelően, szabványok, algoritmusok által elfogadott Company (ami, mint tudjuk, olyan kritériumok, mint a fegyelem és a szorgalom, amelyek könnyen "varrni" a kompetencia "Attitude to work").
- Az azonos szinten levő álláshelyek között van egy bizonyos kapcsolat - párhuzam. Például a középvezetők, annak ellenére, hogy különböző osztályokat kezelnek, olyan kompetenciákkal rendelkeznek, mint például egy csapat kialakítása, az osztály tevékenységének tervezése és ellenőrzése. Általában annak érdekében, hogy ne írja elő a kompetencia az egyes irodai tiszta lappal / munkájuk elősegítése, lehetséges, hogy egy leírást az alapvető kompetenciák, majd egyesíteni őket helyzetétől függően, nem feledve, hogy helyesen beállítani őket minden egyes helyzetben. Például, ha az Ön cége kereskedelmi vállalat, akkor gyakorlatilag minden, az ügyféllel dolgozó álláshely olyan kompetenciával rendelkezik, mint az "Ügyfelekkel való munkavégzés". Az ilyen pozíciók, például az aktív értékesítési vezető és az aktuális ügyfélszolgálati vezető számára ez a kompetencia leírása kissé eltérő lesz. Leírásának megfogalmazásakor, emlékeznünk kell arra, hogy a fő aktív értékesítési menedzsment feladata, hogy megtalálja és ügyfeleket, hogy működjenek együtt, és a rutin karbantartási vezető - az ügyfelek megtartása, az épület hosszú távú és kölcsönösen előnyös kapcsolatot az ügyfelekkel.