Több, mint egy rugalmas munkaterv
A munkaidő megszervezésének új megközelítése.
Linde Skoglandnak szüksége volt a szépségszalonra a munkanap magasságában. Ez fordulópont volt karrierjében, mert ez a viselkedés ellentétes volt az átlagos Nyugatra jellemző munkaképtelenséggel. Természetesen a cég ügyei, a New Richmond (Wisconsin) székhelyű 2,5 millió dolláros értékű tanácsadó és biztosítási ügynökség nem volt nagy ügy. Másrészt a szalonban való elutasításának negatív következményei lehetnek. Egy 15 munkatársakból álló csapat úgy gondolja, hogy egy munkanap alatt nem szabad tenni, amit akarnak. Ez károsítaná egy speciális projektet, amelyet Linda tervezett végrehajtani.
Az elmúlt néhány évben a vállalat nyeresége jelentősen csökkent. Az egy alkalmazottra jutó átlagos kereset nagysága miatt a vállalat 15% -kal elmaradt legközelebbi versenytársától. A Skogland mélyreható tanulmányt végzett az értékesítés növelése és a költségek csökkentése érdekében, valamint több alkalmazottat is. Ezek az intézkedések segítettek enyhén növelni a nyereséget, de megvolt az ára. "A bevezetett változtatások befolyásolták a csapat helyzetét" - mondja Linda. "Sok alkalmazott kezdett félni a munkájuk elvesztésétől." Emellett kicsi problémák merültek fel, amelyek megakadályozták, hogy koncentráljon az értékesítésre. "Végső soron mindez vezetett a vezetői kérdésekre" - mondja. "Mindent meg akartam különböztetni."
Tavaly tavasszal a Skogland úgy döntött, hogy bevezet egy új eredményalapú irányítási rendszert. Jelenleg a vállalat alkalmazottai elhagyhatják munkájukat, ha akarnak. Nem kell jelenteniük, hogy hol és miért távoznak, és mikor tervezik visszatérni. Ha az egyik a közösség tagjai osztja a többi az a tény, hogy ő ma délután megy, hogy egy baseball játék, senki sem fog elítélni őt, vagy kritizálni hozzáállás dolgozni. Természetesen egy ilyen rendszer kedvező hatást gyakorol a csapat helyzetére, és ami még fontosabb, a munka egészének termelékenységére.
Természetesen sok vállalat az elmúlt néhány év során rugalmas munkatervezéssel foglalkozott. Mindazonáltal a legtöbb esetben ez a szabadság korlátozza a határait. A hajlékony ütemtervet csak bizonyos napi munkákra állítják be, csak néhány napot. Cali Ressler és Jolie Thompson, a fejlesztők rendszer, eredmény-orientált, azt mondja, hogy a rendszer nem fog működni, amíg a követelmények nem alkalmazható minden munkavállaló kivétel nélkül, beleértve asszisztens vezetők, titkárok és más alkalmazottak, ami hagyományosan alárendelt közvetlen felettesei.
A rendszer koncepcióját fejlesztették Ressler és Thompson, amikor dolgozott a tanszék Best Buy elektronikai gyártó nagyvállalat személyzet, de vezetés nem volt hajlandó végrehajtani a rendszer a központi iroda a személyzet 3000 alkalmazottal. Visszalépés a Best Buy, Ressler és Thompson úgy döntött, hogy talált egy tanácsadó iroda, és megjelent egy könyv címe: „Miért munka nem hoz elégedettség és hogyan kell megjavítani.” Olyan kisvállalkozásokkal dolgoznak, mint a Linda, és ennek a munkának az eredménye komolyan meglephet. Egy nagyvállalatnál előfordulhat, hogy nem könnyű teljesen megváltoztatni a munkaszervezés megközelítését, de a kisvállalatoknál a rendszer bevezetése még nagyobb nehézségeket okoz.
Mindez azért történik, mert a kisvállalkozásoknál a munkavállaló nem engedheti meg magának, hogy akarata elhagyja munkahelyét. Tehát Linda társaságában ugyanaz a munkavállaló felelős a személyzet, a számvitel és a számítógépes felhasználók támogatásáért. Az a szakember, aki annyira részt vesz a munkafolyamatban, nem engedheti meg magának, hogy elhagyja a munkahelyét, és a menedzser egyáltalán nem szívesen hagyja el. Ezenkívül a kisvállalatoknál gyakran nincsenek világosan meghatározott munkaköri leírások, így a vezetõ számára nehéz lehet annak meghatározása, hogy a munkavállaló megbirkózik-e velük, vagy sem, ha nem végez teljes munkaidõt. Ha egy nagy cég valamelyik részlegében az egyik szakembernek hiányoznia kell, akkor mások könnyedén helyettesíthetik őt. A kisvállalkozásoknál, amelyek szervezeti egységei gyakran egy alkalmazottból állnak, ez lehetetlen.
Sok Linda alkalmazott tiltakozott egy eredményalapú irányítási rendszer bevezetése ellen. Például pénzügyi tanácsadó Matt Radnitz azt mondta: "Nem hiszem, hogy tényleg működik, amíg nem látok mindent a saját szememmel." Aztán kérdezősködött: "Mi van Judyval?"
Judy Ventlandt titkárként dolgozik. Az alkalmazottak könnyen elképzelhető, hogy az új rendszer működni fog az értékesítési képviselők, akik közül sokan már megszokták a rugalmas munkavégzés, de úgy gondolták, hogy ez a gyakorlat nem vonatkozik a titkár. Linda határozottan állt: az új rendszer mindenki számára működött. Nem volt benne biztos abban, hogy egy ilyen megközelítés a kívánt eredményt adná, de felkérte alkalmazottait, hogy kiderítsék maguknak. Két héttel később egyszerű megoldást ajánlottak neki. Amikor a titkárnak el kellett volna távolulnia, feladatait az önkéntesek közül valaki töltötte be.
Mark Devereaux, vezető befektetési tanácsadó személyesen többször helyettesíti a titkárat. Néhány hónappal ezelőtt elhanyagolta volna, hogy feladja az ilyen munkát. "Először gondoltam - miért kellene ezt tenni?" - mondja. "De aztán rájöttem, mennyire fontos tudni, hogy mit tesznek a kollégáim és járulnak hozzá a közös ügyhöz. A vevőkön érkező hívásokra válaszolva lehetőségem nyílik új ügyviteli rendszerről beszélni ügyfeleink számára, akik ma már tudják, hogy a legfejlettebb technológiákat használjuk. "
Ez nem volt az egyetlen felfedezés, amit Mark maga készített. Amikor eldöntötték, hogy végrehajtja a rendszert, ő volt a lelkes ellenfelek között. Úgy gondolta, hogy Shannon Mels személyes asszisztense már nem engedelmeskedik neki.
"A program bevezetése előtt nem tudtam elképzelni, hogy hány problémát hoztam létre" - mondja Devereaux. "Ezt megelőzően minden sürgős munkámat befogadtam neki, de miután rájöttem, hogy Shannon valószínűleg nem lesz elérhető kérésre, én magam is minden rendben volt. Megkérdeztem, hogy mindig ilyen furcsa voltam. És válaszolt - igen. Devereaux azt állítja, hogy most több időt szentel a tervezőnek és értékeli az asszisztensének idejét és segítségét. Elmondta vele a feladatait és követelményeit.
Ez azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy Devero asszisztens most kevesebb feladatot végez. Most már lehetősége nyílik arra, hogy segítsen Marknak a munkaidőben, ami nem történt meg a program bevezetése előtt. "Eljöttem az irodába, és hazaértem egy fix órát" - mondja Shannon. "40 óráig kellett az irodában lennem." Az új rendszer azonban az irányítási értéket az eredményt meghaladta, mint az alkalmazottak által a munkahelyükön töltött órák száma. Korábban minden menedzsernek személyesen kellett találkoznia alárendeltjeivel, hogy részletes követelményeket határozhasson meg, beleértve az elvárásaikat és az eredmények értékelését. Most, Mels szerint minden munkavállaló bizonyos mértékig üzletembernek érzi magát, saját menetrendjét és az eredményekre koncentrálva, nem csak fizetésre.
A Skogland ügyfél-felmérést végzett annak értékelésére, hogy a szolgáltatás bevezetése után javult-e a szolgáltatás minősége. A teljesítményértékelési rendszert is alkalmazza, mérni tudja a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalók jövedelmét, az értékesítési mennyiséget és a teljes bevételt. A megkötött ügyletek száma átlagosan havi 10 százalékkal nőtt. Linda úgy véli, hogy ez azért történt, mert a személyzet jobban odafigyelt a feladataikra, és jobban érzi magát a munkafolyamatban. Ezenkívül most megengedheti magának, hogy a munkaidőben látogassa meg a szépségszalonot.
"Az új programmal minden alkalmazott bármikor felkelhet a székéből, és azt mondja, hogy vásárol, és senki sem fog kifogást emelni" - mondja. - A titok az, hogy egyikünk sem érzi többé bűnösnek.
SCOTT WESTCOTT, inc.com
Fordítás: Airapetova Olga