Képzés és folytonosság
Amikor az üzleti vezetők az "örökösök tervezéséről" beszélnek, valószínűtlen, hogy azonnal felidézik a személyzet képzését. Mindazonáltal pontosan emlékezniük kell rá, mert a sikeres utódlástervezésnél a tervezés nem elegendő. Szükség van a tervezés és fejlesztés erős szövetségére.
A folytonosság tervezését különböző definíciók adják. Például a nonprofit szektorban működő Kanadai HR Tanács egy egyszerű megközelítést alkalmaz: az öröklési tervezés a jelentős potenciállal rendelkező munkavállalók azonosítása és fejlesztése, hogy később vezető pozíciókban dolgozhassanak. És Susan Heathfield (Susan Heathfield), HR-szakértő, bővül ez a fogalom túl a vezetői szintű, amelyben a szervezet szándékosan toborozni tehetséges alkalmazottak és fejleszteni őket úgy, hogy azok a szervezet minden szükséges szerepeket. Üzleti teoretikus Marshall Goldsmith (Marshall Goldsmith), arra hivatkozva, hogy a tervezési kell kísérnie egyre Development, a szervezet óv vizsgálni utódlás tervezés befejeződött kizárólag azon az alapon, hogy a terv kidolgozott és jóváhagyott. Meg kell figyelnünk az eredményre, nem pedig a folyamatra - mondja -, sőt úgy véli, hogy el kell hagyni az "öröklési tervezés" kifejezést az "öröklési fejlődés" javára.
Mi a probléma lényege?
Mint minden más szervezeti funkció, ami létezik a gazdaságilag traumatizált üzleti környezet, különös tekintettel az utánpótlás tervezés szükséges, hogy megtudja, mennyire releváns ez - vagyis, hogy megtudja, milyen fontos kérdések az üzleti, ez megoldja, és hogyan képesek fenntartani a teljesítmény szervezetek a jelenben és a jövőben.
A vállalatoknak képzett, képzett vezetőkre van szükségük, egyébként a hosszú távú siker és a küldetés megvalósítása lehetetlenné válik. A legfontosabb pozíciókban képzett munkavállalókra van szükségük. Itt van két cél, amelyek az öröklési tervezés előtt vannak. De ahhoz, hogy stabilitást biztosítsunk a szervezet számára, nem csak a kulcsfontosságú és vezető kádereket kell figyelembe venni.
Az i4cp / ASTD által végzett felmérés 1224 válaszadóból álló válaszokat gyűjtött össze, akik különböző méretű és struktúrájú iparágakban működő szervezeteket képviselnek. A szervezet formális utódtervezéssel foglalkozó kérdésének megválaszolásával a válaszadók 90% -a "potenciális vezetők azonosítását és felkészítését" említette, és mintegy 75% -uk említette az üzleti stabilitás biztosításának szükségességét. Ugyanakkor a válaszadók több mint fele beszámol arról, hogy szervezetükben az öröklési tervezés célja a munkavállalók megtartása és karrierlehetőségek biztosítása.
Az egymást követő tervezéssel megoldott problémák és problémák közé tartozik a tehetséges alkalmazottak hiánya, a nyugdíjas munkavállalók cseréje, a vállalat bővítésének előkészítése, a szervezeti változások támogatása. A megadott okok összessége egyértelmű: a folytonosság tervezés nemcsak a jövőbeni vezetők felkészítésére korlátozódik. Ez egy szélesebb szervezeti funkció.
Az utódlási tervezés - nemcsak a felső vezetés, hanem az összes álláshely esetében - előfeltétele egy szervezeti stratégia megvalósításának, amely ugyanakkor létfontosságú támogatást nyújt a szervezet általános teljesítményéhez. Ha olyan lépéseket tesznek, amelyek biztosítják, hogy minden kulcsfontosságú álláshelyet megfelelő képzettséggel és megfelelő képzettséggel rendelkező képzett személyzettel töltsönek be, ez szilárd alapot nyújt az egész szervezet termelékenységéhez. Emellett a sikeres utódgazdálkodás a stabil menedzsment lehetősége. A menedzsment és más kulcsfontosságú pozíciók stabil és megbízható struktúrája viszont lehetővé teszi a szervezet számára a pénzügyi és emberi erőforrások hatékonyabb felhasználását. A stabilitás előnyös a munkavállalók bevonása, megtartása és felvétele, valamint számos más funkció. Hatékony utódtervezés nélkül a szervezet sokat veszít.
És nem elméleti veszteségről beszélünk. Az i4cp / ASTD tanulmány résztvevői megjegyezték, hogy keményen kellett dolgozniuk ahhoz, hogy sikeresen meg tudják birkózni az öröklési tervezésben. A válaszadóknak csak 14% -a véli úgy, hogy az öröklési tervezéssel kapcsolatos munkája magas vagy nagyon magas fokú. A válaszadóknak csak 17% -a számolt be arról, hogy munkájuk e tekintetben a szervezet jelentős részét öleli fel, és biztosítja, hogy minden kulcspozícióhoz megfelelő utódokat tervezzenek.
A megkérdezettek több mint fele beszámol arról, hogy cégeik egyáltalán nem rendelkeznek formális öröklési tervvel, ám a fele azt mondja, hogy a tervezés informális. Eddig a folyamatosság tervezésével kapcsolatos problémák rendkívül nyilvánvalóak. És az oktatási vezetők a leggazdagabb lehetőségekkel rendelkeznek ahhoz, hogy jelentős szerepet játszanak a kapcsolódó programok fejlesztésében.
Az öröklési tervezés elemei
Taktika, hogy a vállalatok, hogy végre egymás tervezés, változatos - a gondatlanság, mint például a „precíziós sztrájk”, hogy nagyon konstruktív, ha a legjobb dolgozók azonosítják, és arra ösztönzik, hogy nyújtás - azt mondja a visszajelzést a résztvevőktől ugyanazon vizsgálat. Ezenkívül a tanulmány azonosította azokat a komponenseket, amelyek a folytonossági tervezés holisztikus képét tükrözik a nagy teljesítményű szervezeteknél.
Leggyakrabban az utódgazdálko- dás felelőssége a vezető menedzsment csapat, és sok üzleti vezető úgy véli, hogy ez egy nagyszerű gyakorlat. "Az öröklési tervezéshez kapcsolódó célok a vezetők és vezetők termelékenységének éves feladatai közé tartoznak - azok a feladatok, amelyekre a bónuszok függenek" - mondja az egyik résztvevő szervezet egyik képviselője. Egy másik résztvevő azt mondta, hogy "a felső vezetés tudja, hogy felelős a folyamatért, és aktívan részt vesz a potenciális vezetők edzésében és fejlesztésében". Mindkét megközelítés arra szolgál, hogy illusztrálja, hogy a feletteseik könnyen játszhatnak kulcsszerepet az egymást követő tervezésben.
A szervezetek körülbelül egynegyede felelős a HR-osztályban az öröklési tervezésért. Ez meglehetősen ésszerű, mert a HR szakemberek a tehetséggondozással és a know-how kérdéseivel foglalkoznak, de számos forrásból tudjuk, hogy az optimális utódtervezés kulcsfontosságú része a felső vezetés aktív részvétele. Nyilvánvalóan ez az oka annak, hogy meghatározza a jelöltek kiválasztását az utódok szerepére. Az i4cp / ASTD válaszadók közel háromnegyede megerősítette, hogy a jelöltek kiválasztásának legfőbb módja, hogy kövesse a felső vezetés véleményét ebben a kérdésben. Egyes vállalatok elismerik, hogy a promóciót automatikus alapnak tekinti a munkavállaló öröklési tervekbe való bevonására, míg mások az alkalmazottak közvetlen főnökeinek véleményére támaszkodnak.
Jelöltek fejlesztése
Miután választották a jelöltet az öröklési programra, a fő szerepet a sikeres tanulás játssza. A képzési szakemberek ismerete ideálisan alkalmas az öröklési tervezési folyamat megfelelő felépítésére, valamint rendelkeznek a jelölt fejlődésének elősegítéséhez szükséges eszközökkel. A résztvevő a tanulmány igazgatója, a szervezeti tanulás és a fejlesztés a „Idaho Regional Medical Center névadója Szent Alfonz” Lisa Becker (Lesa Becker) azt mondta, hogy annak teljesítenie kell a különböző szerepek - a keresést tehetségek kidolgozásában és végrehajtásában képzési és fejlesztési tervek.
A szervezők a tanulmány úgy vélik, hogy a kombináció a funkciók a képzés és utódlás tervezés sikeréhez járul hozzá az utóbbi, és ajánlott ebben az esetben az oktatási igazgató együttműködött tehetséggondozás vezetők, valamint a képviselői a felső vezetés, amely integrálja utódlás tervezés más programokkal, a tehetséggondozás, és lehetővé teszi a A képzés konzisztenciájának elérése a szervezet üzleti stratégiájával.
A tanárigazgatók valószínűleg örömmel üdvözlik a tehetséggondozással való együttműködést az öröklési programok hatékonyságának biztosítása érdekében, bár számos akadály akadályozza az optimális eredmények elérését. A kutatási eredmények szerint a jelöltek fejlesztésére vonatkozó minőségi tervek hiánya akadálynak tekinthető. Természetesen ez a közös probléma elkerülhető, ha bevonjuk a képzési szakemberek szükséges tartalmának megtervezésébe és megvalósításába.
Mint sok más tehetséggondozó program, az öröklési tervezés szenvedhet a mutatók hiányától, amelyek segíthetnek az eredmények nyomon követésében. A tanulmány negyedik résztvevője megjegyezte, hogy léteznek problémák ezen a területen. Az örökösödési tervezés sikereit akadályozó egyéb tényezők közé tartoztak a költségvetési korlátok, a kommunikációs problémák, a programok hiánya nemcsak a vezetők számára, hanem a jelöltekkel kapcsolatos adatok cseréjével és az adatok nyomon követésével kapcsolatos problémák.
A vezetők képzése mutathat képességeiket megoldani ezeket a problémákat, és más, szakmailag közeledik az egész fejlődési folyamat, amely végigkíséri utódlás tervezés. Mivel ez a helyzet a többi szervezeti tanulási programok, meg kell kezdeni a gondos tervezés, amely segít meghatározni, hogy mi legyen a folyamat egymás után. Ez magában foglalja az építés egyedi fejlesztési program az egyes jelöltek. Képzési Specialist köthet együttműködést tehetséggondozás vezetők elérni a felső vezetés által a beruházási és támogatási utódlástervezés.
Ha a felső vezetés is részt vegyen a fejlesztési jelöltek képzési szakemberek volna, hogy segítsen nekik, hogy ezt a szerepet, meghatalmazotti edzők és mentorok. Erős szakszervezeti vezetők és képzés biztosítása érdekében, hogy a fejlődés a jelölt valóban a céljait és szükségleteit mindegyikük, valamint a kihívások a szervezet, és ezen kívül, hogy biztosítsák a stabilitást és a folyamat minőségét.
Hogyan lehet elérni a sikert utódlás tervezés?
A főbb megállapítások a kutatók i4cp / ASTD, két: a fejlesztés legyen a folyamat egymás után tervez nagy részét; szükséges integrálni utódlás tervezés más tehetséggondozás programokat.
Nem csak, amit a cég lehet a készség, hogy beszélni értékét integrációjának utódlástervezés menedzsment tehetségek, mivel ez teszi McDonald Corp. Ebben a gyorsétterem-láncok az egész rendszer a vezetés fejlesztése és utódlás tervezés, sőt, épül az integráció menedzsment tehetség. David Small (David Small), alelnöke McDonald globális vezetés fejlesztése és a tehetséggondozás, azt mondta, hogy a cég már régóta érdekel vezető fejlesztési eszközként támogatni utódlás tervezés között felsővezetők. Kezdve egy robusztus teljesítmény-menedzsment rendszer, a cég akkor kifejlesztett kompetencia modell megvalósítása bizalom, „kompetencia összhangban a fejlesztési stratégia.”
Cégek tanulhatnak a tapasztalat a McDonalds, hogy nagyobb figyelmet fordítanak a képzés a vezetők egymás után. Vizsgálat i4cp / ASTD ad némi iránymutatást az ilyen kezdeményezéseket. Stratégiák között az, hogy hozzájáruljon sikeres utódlás tervezés a következők:
• Biztosítani kell részvétel utódlás tervezés programok, beleértve a folyamat szükséges egyidejű fejlesztése, tagjai a felső vezetés.
• bővíteni és mélyíteni utódlás tervezés, hogy takarja az egész szervezet - minden fontos szerepe minden helyzetben, amelyre nehéz megtalálni a megfelelő alkalmazottak.
• Határozza meg a megfelelő értékelő mutatók a programok hatékonyságát, használja őket gondosan és következetesen.
• javítani a kiválasztási folyamatot a jelöltek, hogy fedezze az összes alkalmazottak, akik vezetői potenciáljuk, és olvassa el a cég vezetői tanácsot ez ügyben.
Tehát szervezetek elérése sokkal jobb eredményt, ha a képzés vezetői aktívan részt vett a tervezésben egymásutánban. Ez különösen igaz abban az esetben, amikor az előállítási és szállítási fejlesztési programjainak jelöltek segítségével releváns és kiváló minőségű tartalmat, hogy felkészítse őket a szerepe a jövő vezetőit a szervezet.