Motiváció vagy a motiváció, hogy ez a kérdés! Journal of Human Resource Management
Motiváció, vagy motiválni? Ez itt a kérdés!
Az élet nem áll meg, de valamilyen oknál fogva, a legtöbb vállalat továbbra is problémái vannak a személyzet. Talán meg kellene kideríteni, hogy mit csinálunk, tényleg? Mi tipikus helyzete személyzeti menedzsment.
Ha a főnök - egy kifinomult műértő különböző motivációs rendszerek, valószínű, ő maga, vagy a segítségével a Department of Human Resources próbára alkalmazottaik például a Gerchakova technikákat, és gyorsan tájékozódni, akik fizetnek, hogy adjunk egy Certificate of Merit díjat, aki szociális csomag bővítése, és akik fenyegetik a nélkülözés díjak vagy elbocsátás.
Ha a vezető nem egy rajongó a hipermodern technikákat és módszereket, hogy növelje a személyzet motiválása és tapadó régi módszer a „sárgarépa és a bot”, akkor valószínűleg nem fog megérteni «ki kicsoda» és bejelenti a magasabb felárat végrehajtás
A projekt az egész osztály, és a meg nem felelés veszélyezteti a nélkülözés díjak általános.
Ha a menedzser - a műértő a klasszikus és a „Abraham Maslow piramis” - a referencia-könyv, akkor valószínű, hogy ő fog menni a „takarmány az éhes”, egy kedves szóval kell lennie meleg, és ígéri, különböző kitüntetések és a társadalomban elfoglalt sokáig szomjas.
De egy közelebbi pillantást, mi folyik valójában. Mindhárom esetben a fejét a keresést és (vagy) használja a „húrok”, amelyre ő lesz képes húzni és irányítja a tevékenységét az emberek a jobb oldalát. „Ez rossz?” - kérdezi az olvasó. Nem, de mi van mögötte? Lássuk, hol ebben az esetben a személyzet, a vezérigazgató és a szervezet, amelyben igyekeznek kijönni.
Kiderült, a vezető nem látja az oka a csapat szempontjából vis maior kezd viselkedni, agresszíven, és nem célja, hogy jöjjön a segélyszervezet. Így ő kénytelenek módszereket, de nem a módszer nem tud válaszolni a kérdésre: „Miért itt és most az emberek viselkednek rendesen?” Talán még egy magyarázatot a csapat lesz ellentmondásos.
Az egységesítés tevékenységet a társaság megsértették, mert a célok vezetők és munkatársak lettek más, ami nem tud nem
érinti az általános érzelmi háttér. Vannak valószínűleg jelen nyomasztó atmoszféráját, amely lehet szavakba önteni „Itt megint akarnak valamit tőlünk”, „Miért van az összes szükséges ez? És ez így volt jó ötlet ... „stb
Ez a helyzet a „motivációs” alkalmazottai materiális és immateriális módon. Az igazgató és a személyzet - a két fél tárgyalásokat folytatott elvére épül „te - én, én - neked.” Sőt, maga a szervezet, mivel nem vesz részt a tárgyalásokon. A tárgyalások a végén pozitív, azaz a munkavállalók elvégzi a szükséges munkát a projekt, amely hivatalosan is befejezettnek tekinthető. Mindenki ismeri a formális minőségirányítási rendszerek, amelyek nem vezetnek javulásához tevékenység, de bonyolítja a munkafolyamatot. De a tárgyalások vezethetnek az a tény, hogy a csapat nem lenne hajlandó vagy nem képes elvégezni a szükséges munkát. Ezután a cég fennáll a kockázata, csökken a teljesítmény a működés, a gyengülő vállalati szellem és a csökkenő hírnevét a piacon.
Amikor arról beszélünk, motiváció tárgyi és szellemi, leggyakrabban azt értjük ez keresési néhány ösztönzők vagy motivátorként amellyel tudjuk ellenőrizni a viselkedését a személyzet. De talán, a motiváció és a motiváció a hasonlóság a külső jelek - különböző fogalom?
Feltételezhető, hogy az oka ennek a kellemetlen helyzetet, ami kiderült, hogy a menedzser, sőt a létezését motiválatlan alkalmazottak rejlik a megértés hiánya vezetők között lényege fogalmak „motiváció” és a „motiváció”, és ennek következtében, a megértés hiánya az irányt, amerre menni.
Itt bemutatunk néhány választ:
„Motiváció - ez a célja és a motiváció - a folyamatot.”
„Úgy tűnik, nem. Mindkét - a késztetés, hogy lépéseket. " „Motiváció - folyamat, a motiváció - az eredmény”, „Persze, óriási. Motiváció - belül, ez láthatatlan, „rugó”, egy mozgó személy. Motiváció - a külső, ez csak lépéseit a vezetés annak érdekében, hogy a közvetlen emberi energiát a helyes irányba.
De a motiváció nem fordulhat motiválatlan személy motivált. Hajlok arra a véleményre, hogy a kritikus motiváló képzésben kellene részesülnie.
Ezután a személy először az új koordináta-rendszer, másrészt - a természetes vágy, hogy alkalmazza a tudást a gyakorlatban. "
„Motiváció van jelen az emberben - például kap egy megnövekedett prémium. Motiváció: itt ültök ma, 12 munkahelyen, és holnap elengedem 11 órakor. "
Ilyen különbség véleményére vezetők nem befolyásolja a kapcsolat a személyzet és természetesen a munkavállalói motiváció. Hiányzik az egységes és mély megértése a „motiváció” és a „motiváció” a legtöbb esetben vezet az a tény, hogy a vezetők elvesztették valódi lehetőséget, hogy tegyen valamit az irányba növekvő alkalmazottak motivációját és elveszítik a lehetőséget választotta ezeket a módszereket.
1. Az emberi szükségletek, mind materiális és immateriális, elvileg neudovletvorimy 100%, mivel hajlamosak exponenciálisan növekszik. Minden azzal a helyzettel szembesülnek, amikor elkezd nőni a bevételek és a költségek növekedése. Mert elkezdi szívesebben vásárolnak zokni nem 50 rubelt 1000 rubelt, és nem megy a „Lada”, és a „Mercedes”, stb Ugyanez az erkölcsi tényezők. Tegyük fel, hogy egy alkalmazott értékes elismerése szolgálatait a cég, ünnepélyesen átadta oklevelek.
2. szokás - másik mechanizmus, amellyel lehetetlenné válik a hosszú távú hatása az első módszer. Ha viszont a szó meghatározását „szokás”, azt látjuk, hogy ez a „jól asszimilálódott akció a teljesítménye, amelyet a személy tapasztal állandó igény. A formáció szokások összefüggő torzítás motívum akció. Ha kezdetben elkötelezett fellépés ösztönzés, amely kívül esik, a megjelenése a szokások az indíték maga válik annak szükségességét, hogy a művelet végrehajtásához. " Visszatérve a tapasztalattal, tudjuk meg, hogy nem számít, hogy mennyit kell emeljék a személyzet fizetését, vagy bármilyen énekelni dicsérő ódákat tiszteletére alkalmazottak, vagy nem fenyeget az elbocsátás, egy idő után eljön az a pont, ahol a személy megszűnik érzékelni ezeket a tényeket ösztönzést vagy fenyegetés, akkor vált általánossá.
A történet a könyv alapján az első lépéseket egy gyár vezetője, kijelölt posztjáról igazgatósága cégcsoport. Rendező: Greg szembe töredezettség üzletek és szervezeti egységek szervezeti ellenállás, amely akár az szabotálni. Látásélesség tárgyi hogy a növény egy nagy rohanás érdekében. Greg folyamatosan kísértés, hogy megtalálják a „gombot” és a „húrok” a viselkedését az emberek, hogy stabilizálja a helyzetet, és felgyorsítja a munkát. De Greg mentor - egy tapasztalt tiszt, és egy nagy menedzser - fokozatosan oda vezetett, hogy a különböző stílusú munka, kéri, hogy az emberi motiváció nagyban meghatározza annak közvetlen környezetében.
Ray világosan kifejti, hogy „bölcsek kövét”, ami az emberek elkezdenek dolgozni nehezebb és intelligensebb, integrált, minden menedzser. Nevezetesen -, hogy az emberek (vezetők), hogy dolgozzon, és megkezdte a kölcsönös felelősség valamennyi tagja a szervezetnek, hogy dolgozzon a kapcsolódó férfiak velük. Miután elérte a főszereplő a regény egy közvetlen eredménye, hogy a kemény munka az a felismerés, jellemzőinek és tulajdonságainak egy erős törzs, az ő állandó keresése válaszokat a kérdésekre: „Mi mögött viselkedését ezek az emberek?”, „Hogyan lehet kényszerítsék az embereket, hogy segítsenek egymásnak?” " mit tehetek, hogy az emberek úgy érzik, a végrehajtásért felelős egy fontos érdekében? „” Mi kell egy erős törzs, ami a dolgozók?”. Így a fő karakter Greg dolgozott személyzet motiváció - láthatatlan mechanizmust, amely motiválja a cselekvésre, hanem motiváló - találni egy másik hatásos inger.
1. Mit teszel, hogy vonzzák a cég motivált emberek?
2. Mit teszel, hogy fenntartsák és fejlesszék a motiváció az alkalmazottak?
A felmérés eredménye azt mutatta, hogy annak érdekében, hogy vonzzák a motivált alkalmazottak (a meglévő követelmények), csak 50% -a tenni valamit, a másik fele nem vesz semmit. Menteni - teszi több mint fele a megkérdezettek, de van ezen intézkedések célja a fenntartása és fejlesztése a kölcsönös felelősség?
A tanulmány kimutatta, hogy csak egy kis számú vállalat tette az átmenetet a motiváció. Ő kísérte a létesítmény közötti kölcsönös bizalom vezetés és a beosztottak, valamint nyitott információs politikát. Ezt támasztja alá az ilyen válaszok, mint „... Megpróbálom tartani az ő alkalmazottja, hoztam létre web: keresése közös érdekek iránt érdekes irodalom szervezett szakmai ismerősök, a javasolt projekt” kombinálva „; „Készítsek” légkörében a nyitottság „hogy megvitassák minden olyan kérdést”; „Az átláthatóság folyamatok - miért így, és nem másként. Közös döntéshozatalban. "
A legtöbb cég nem fizet közvetlenül kérdéseket a motiváció kellő figyelmet helyett a szakmai fejlődés és előmenetel, vagy csökkenti azt a szintet a gazdagság, hogy az, hogy ösztönözze.
Bár a valóságban, talán a cég 1. számú nem teszi „a nagy, közös ügy”, és minden ember a maga és a motiváció ugyanazokkal a problémákkal, mint a többi.
Természetesen a halak kezd rohadni a fejből, úgyhogy meg kell kezdeni a „felfrissít” vele azonos. Ezért fontos, hogy mind a középszintű és felsővezetők fogalma sem volt, milyen következményekkel jár a választás, milyen módon tudnak menni. Véleményünk szerint a következőképpen határozza meg: „motiváció” és a „motiváció” lehetne a megközelítésen alapul, a kölcsönös felelősség.
Ez az, amit erről gondolt Vadim Sorokin, vezérigazgatója „hőmé-Rand”, az egyik vezető gyártó a pneumatikus magyar: „Néhány évvel ezelőtt azt gondoltam, hogy ha az emberek fizetnek is, akkor jól működik. Kiderült, hogy nem. Ha így teszünk fantasztikusan jól fizetni a dolgozók, fantasztikusan jó benne - és minden! Ezért anyagi érdekek, nem tagadom, de nem mindig működik, és általában nem kritikus az intelligens emberek nagy önbecsülés. Lehetne érdekel az ötlet, érdekes munka végül. Az az elképzelés, az emberek tartanak, és a menedzsment támogatnia kell, ha nehéz segíteni hinni, hogy tőle, egy közönséges munkás, igen nagy mértékben függ. Mert közép-és felsővezetők erőteljes ösztönzést - a lehetőséget, hogy tanulmányozza világszinten és a szakmai fejlődés. Feeling - a kreatív lehetőségek - ugyanazon a szinten a vezetők a nyugati cégek. Folyamatosan tanulni mindent - a vezérigazgató a tisztítóba. "
Az emberek meg akarnak dolgozni, ha azt látják, hogy megszállottan méltó cél, mint például a „a legjobb üzem Magyarországon”, mint a „Instrum-Rand”, és minden alkalmazott arra törekszenek, hogy végre, mert tudják, és úgy érzi, ennek fontosságát. Ha érdekli, hogy menjen a második út, a legjobb kezdeni a válaszokat a kérdésekre magát. Az alábbi táblázat egy rövid útmutatás. Ha érdekli a hosszú távú kapcsolatokat a személyzet, akkor rendszeresen választ ezekre a kérdésekre magát, akkor folyamatosan figyelemmel kíséri az utat, hogy megy, és vezeti a népet. És akkor a választás jelenik meg.