A menedzsmentcsapat kialakításának és fejlesztésének folyamata a szervezetben
Az irányítási csoport kialakulása és fejlesztése
A legelterjedtebb formában az irányítási csapat olyan szakemberek közössége, akik formális és informális kapcsolatok révén egyesülnek, és képesek hatékony menedzsment döntéseket hozni. Ez olyan csapat, amely szintetizáló és olyan személyes tulajdonságokat hozhat létre, amelyek lehetővé teszik a komplex problémák megoldását.
A csapat kialakításának négy alapvető megközelítése van: célalapú (célok alapján), interperszonális (interperszonális), szerep-orientált és problémamegoldó.
Célszerű megközelítés (a célok alapján) - lehetővé teszi a csapat tagjai számára, hogy jobban tájékozódjanak a csoportcélok kiválasztásának és végrehajtásának folyamatairól. A folyamatot tanácsadó segítségével végzik el. A célok stratégiai természetűek lehetnek, vagy a tevékenység sajátosságai szerint állíthatók be, például a termelékenység vagy az értékesítési szint változásaként, valamint a belső környezetben vagy bármely folyamatban bekövetkező változásként.
Az interperszonális megközelítés (interperszonális) - a csoporton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és arra a tényre épül, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csapat csoporton belüli létezésének hatékonyságát. Célja, hogy növelje a csoport bizalmát, ösztönözze a közös támogatást és növelje a parancsnoki kommunikációt.
Szerepükre épülő megközelítés - a csoporttagok közötti megbeszélések és tárgyalások folytatása szerepükről; Feltételezzük, hogy a csapat tagjai szerepét átfedik. A csapat viselkedése változhat a teljesítményük megváltoztatása, valamint az egyes szerepek felismerése révén.
A szervezet irányítási menedzselésének végrehajtásához nagyon kevésre van szükség - a vezetõ vágya, hogy megváltoztassa a szokásos menedzsment stratégiáit, valamint azt a vágyat, hogy szakembergárdát tartson fenn.
Hogyan lehet ezt tenni? Kétféleképpen lehet:
Az első az, hogy külső szakértőket hívjunk fel erre a tudásra és gyakorlatra. Ezután az első lépés, amely az irányítási csoport létrehozásával jár, gyorsabb lesz.
A második út az, hogy magadat csináld, ismerd meg a csoport fejlődésének dinamikáját és a befolyásolási módokat. A folyamat hosszabb lesz, a menedzsernek több erőfeszítésre van szüksége, mivel szüksége lesz további ismeretekre és ellenőrzésére a tevékenységei során.
Mind az első, mind a második út valóban valósul meg, és már bizonyították ezt a módszert a szervezetekben végrehajtott sokéves gyakorlattal. A módszer a csoportfolyamatok fejlesztésén alapul, és ez a fejlődés nem függ attól a területtől, ahol egy adott csoport található. Egy szervezet, egy projektcsapat, egy állami szervezet, egy politikai egyesület stb. Vezetősége lehet.
A csoportfejlesztést a szervezet vezetői csapatának kialakításával fogjuk elemezni.
Az irányítási csapat fejlesztése három fő szakaszon halad át: kezdeti, átmeneti, produktív.
A csoportfejlesztés kezdeti szakasza a munkamódszer, a struktúra megteremtése, a munkavállalók személyes céljainak meghatározása, a formális vezetőtől, általában a szervezet főigazgatójától való nagyobb függés. Ebben a szakaszban a csoport tagjai felületesen kommunikálnak, és döntően a vezető által közvetlenül előterjesztett szituációs feladatokat rendezik. A csoport informális szerepei eloszthatók, de általában nem véglegesen. De a csoport minden tagja keményen igyekszik betartani a munkahelyi hierarchiában elfoglalt helyet. A konfliktus a kezdeti szakaszban az alkalmazottak egyesülésével nyilvánul meg valakivel vagy valamivel. Ugyanakkor egy ilyen szervezet nem kapcsolódik a szervezet céljainak eléréséhez. Van egy mechanizmus a célok helyettesítésére - a hatalmi küzdelemhez kapcsolódó célok, a hierarchiában elfoglalt helyek, az érdekek védelme, a fokozott riasztás csökkentése stb.
A menedzsmentcsapat elég hosszú lehet a kezdeti szakaszban, feltéve, hogy egy erős hivatalos vezető, eltört a munkavállalók kezdeményezését. Az alkalmazottak folyamatosan megkövetelik a tevékenységük értékelését, amelyet egy formális felügyelő támogat. A tevékenység eredményének felelőssége leggyakrabban a személyzet vezetőjévé válik, mivel ennek a tevékenységnek a végső értékelési funkciói rá vannak bízva, és előfordulhat, hogy a csoportban lévő ilyen folyamatok kimerülnek. A csoport tagjai kezdik elfáradni az elfogadott normáktól és az interakció szabályaitól. A hivatalos vezető elkezd belefáradni az állandó túlszabályozásba és feldolgozásba. Ez a pillanat lehetőséget ad arra, hogy a csoportot a fejlődés következő szakaszára költözzük. De az átmenet erre a szakaszra csak abban az esetben lehetséges, ha a hivatalos vezető gyengíti vezetését. Az üzleti nyelv beszéde - bizonyos hatásköröket a csoport tagjainak kezébe veszi, és a csoport tagjai készen állnak arra, hogy részt vegyenek a hatóság átvételében.
A csoportfejlesztés átmeneti fázisa magában foglalja a kapcsolatokban uralkodó uralom kérdéseit, a munkavállalók közötti konfliktus kialakulását, a kapcsolatok tisztázását és a vezetőkkel megengedett határokat. Erõs informális vezetõket (vagy vezetõket) különítenek el, viselkedési stratégiáik és a csoport tagjai attitûdjei nyilvánvalóvá válnak. Az informális vezetők kapcsolatba lépnek a hivatalos vezetőkkel, tisztázzák a csoport céljait és kapcsolatukat a szervezet egészével. Az átmeneti szakasz és a többiek között a fő különbség a konfliktus új formájának megnyilvánulása, amely összefügg az alkalmazottak céljainak a vezetõ és a szervezet egészének célkitûzéseivel való korrelációjához. A vezetés stílusának valódi változása a hatósági delegáción keresztül csak átmeneti szakaszban lehetséges, és valószínűleg összefüggésben van a korrelációs célok konfliktusának kialakulásával. Az átmeneti szakasz konfliktusai különböznek a kezdeti szakasz konfliktusától, az is, hogy a kezdeti szakaszban a konfliktusok elég hosszú ideig el lehetnek rejtve és elégetve. Az átmeneti szakaszban a célok korrelációja csak nyílt vitákban és vitákban lehetséges. Ezért az alkalmazottak és a vezetők nyíltan mutatják érzelmeiket, és így új kapcsolatokat építenek ki egy csoporton belül.
A csoportfejlesztés termelési stádiuma akkor kezdődik, amikor a munkavállalók felismerik a szervezet és a saját céljaik érzelmek és vélemények nyílt kifejeződésének szükségességét. Ha van megértés, hogy mindenki nyíltan fejezheti ki véleményét, és ezt mind a vezetõ, mind a vezetõi csoport tagjai megfelelõen észlelik. Van egy hagyomány, hogy elfogadja a különböző vélemények, és ezeken keresztül jön a legjobb megoldások. A csoport minden tagjának véleménye értékes lesz a szervezet egészére nézve. A kapcsolatok harmóniája aggodalomra ad okot - a csapat kohéziója érdekében a munkavállalók feladataikat meg lehet adni. A szervezet célja meghatározó szerepet tölt be az alkalmazottak munkájában. A tanszékek megkülönböztetik funkcióikat, vezetőiket - hatalmukat. Ebben a szakaszban beszélhetünk az irányító csapat degenerációjáról egy csapatban.
Ezt a bekezdést figyelembe véve láttuk, hogy a csoportfolyamatok ismerete, valamint az azok kezelésének módjai lehetővé teszik a szervezet arculatát megváltoztató vezetői csoportok létrehozását. Ez az irányítás új iránya lehetővé teszi az üzleti fejlesztésnek kevesebb emberi és anyagi erőforrással való elérését. De fontos, hogy ne csak egy vezetői csoportot hozzon létre, hanem biztosítsa a hatékony munka feltételeit.