Hogyan motiválhat egy mentort?
HOGYAN ENGEDÉLYEZIK A MASTER
A mentorálás egy befektetés
a szervezet hosszú távú fejlesztésében,
Modellek a mentorálás ösztönzésére
Az oroszországi mentorálás az üzleti környezet fejlődésének nagyon fontos eleme. Végül is, a modern oroszországban ez az intézmény, mint sok más, teljesen megsemmisült, és működésének hatékonysága alapja a személyzeti tartalék képzésének.
A világban három fő modell van a mentorálás ösztönzésére, amelyet feltételesen "nyugati", "keleti" és "szovjet" -ként lehet meghatározni.
A "keleti" modell egy introvertált modell a "guru" értékének kialakulásában, mint a személy spirituális növekedésének legmagasabb fokozata. Mentés a japán "keiretsu" -on egy becsületes küldetés, amely szorosan integrálódik a mentalitásba.
A "nyugati" modell a "vezetés" értékének kialakulásának extravert modellje, mint az ember karrierjének legmagasabb fokozata. A "nem mentor" meghatározása megegyezik azzal az elképzeléssel, hogy "nem vagy vezető" - a vezető legrosszabb karrierkövetelménye.
És végül a "szovjet" modell, amely az 1930-as években született. volt a legmagasabb teljesítmény a személyzet irányításán belül a parancs-adminisztratív rendszerben: a mentori koncepció és a személyi tartalék elvei méltán járultak hozzá például a termelés fejlesztéséhez.
Oroszországban a hagyományos értékek önmagában való teljes körű lebontása esetén gyakran nem így van: a mentorozást gyakran a munkavállalók úgy tekintenek, mint egy további terhet, sőt, a mentor a vállalati értékek vezetõje. Feladata kényelmes munkakörülmények kialakítása a kezdőknek. A mentor képes követni a szakember növekvő elégedetlenségét a csapat légkörével időben. Ha az ügy időben megszűnik, egy potenciálisan erős alkalmazott képes lesz megőrizni. Ha a mentor teherének küldetését érzékeli, nem tud ilyen kényelmes munkakörülményeket teremteni, kényelmes légkört.
Ezért részletesen meg kell érteni, mi akadályozza meg a mentort abban, hogy ezt a szerepet vállalja.
Mindenekelőtt meg kell érteni, hogy a mentor egy bérelt alkalmazott is, aki nagy személyes és szakmai félelmekkel rendelkezik. Ezért a megoldás fő elve a mentorok kockázatainak és félelmeinek eltávolítása, és nagyon fontos megérteni az ellenállás belső motivációját abban az esetben, ha a munkavállaló nem akar részt venni a vállalat mentori kultúrájának kialakításában.
A következő típusú mentorozást alkalmaztuk:
1) mentorálás a leendő munkavállaló "termesztésében";
2) a mentorálás, mint egy új alkalmazott beillesztése a posztba.
3) mentorálás, mint képzési módszer kereszt-funkcionális egységek között.
Problémák vannak, vannak megoldási módszerek
Tekintsük a legfontosabb problémákat, amelyek ezeken a területeken felmerülhetnek, és a kommunikációs ügynökségünk által igénybe vett módszerek (ahol a tudás átadása a "személy-személy" rendszerben kulcsfontosságú tényező).
1. A mentor félelme, amikor "ígéretes" dolgozó "megműveli" ("Képes vagyok magamra cserélni, gazdaságosabb lesz a vállalat számára, és nem lesz szükségem rá").
Irodánk egy gyors növekedési fázisban van, és ezért rendkívül érdekelt a gyors növekedés az emberek. Az általunk kifejlesztett 10 osztály, úgy, hogy mind a tanárok tudták, hogyan kell növelni részvételét a mentori elvezeti egy új karrier színpadon. Abban a pillanatban, az első 4 fokozatú ingyenes - annak a ténynek köszönhető, hogy a várakozások ebből a helyzetből, és KPI őket, amíg a kereslet a projektek. De a fejlődés tanácsadói iránya és párhuzamos növekedése az emberek elkerülhetetlenül vezet az a tény, hogy ők maguk a mentorok nőni fog: a növekvő egy tisztességes váltás, egy mentor lesz képes lépni a bonyolultabb tanácsadás és stratégiai munkáját. Mindenki érti a perspektíva és nyugodt: igen, mi nyíltan mondják, hogy abban az esetben, szakmai fejlődés a kórteremben, ő lesz a helyzet, például egy számla rendező, de abban az esetben a személyes szakmai fejlődés és a részvétel mentori „mentor” is elő kell mozdítani az emeletre csoportok egy fiókot -Director.
2. A mentor félelme, amikor új alkalmazott kerül be a posztba ("Hiába töltem az idejét hiába, ahelyett, hogy fejlődnék, miért van szükségem erre").
Ezért nagyon fontos a megfelelő motiváció ebből a szempontból.
A mentornak látnia kell az idejének erőforrásának felszabadításának kilátásait az új munkavállaló hatékony bevezetése esetén. Az új alkalmazott létrehozza a személyes idő (nincs túlórát), az önfejlesztéshez szükséges időteret stb.
3. A mentor félelmei az értékes tapasztalat átadásáról ("sok éven át értékes kapcsolatot, kapcsolatot, fejleményeket halmoztak fel, miért adom át az újoncnak").
Véleményünk szerint ez egy nagyon komoly litmuspróba a mentor tudásának egyediségének jelentőségére és nagyságrendjére. A félelem mélysége és az egyedülálló tudás mennyisége között fordított összefüggés van. Ha a tudás és a készségek mennyisége valóban nagyszerű és egyedülálló, ez a félelem minimális: egy év alatt, vagy akár két mentorálásban sem lehet minden élettapasztalat mélységét közvetíteni. Semmiképpen sem a filozófiai vagy vallási mentorok (az indiai guruk, a taekwondo tanárai) néha évtizedekig átadják tudásukat. Abban az esetben, ha makacs ellenállást tudnak megosztani tudásukkal, fel kell tennünk a kérdést: vajon a potenciális mentori jelölt kellően hozzáértő és hűséges-e a vállalat számára?
Nagyon fontos megérteni, hogy mi az oka annak, hogy a munkavállaló ellenállást gyakorol a mentor szerepének betöltésére - és ez mindig egyéni munka egy személyrel.
Lehetetlen, hogy létrejöjjön az „amerikai” modell zászlókkal az asztalon a „legjobb tanár az év” vagy a fizetési bónusz jár a töltött órák száma - ilyen modellek mindig formális és nem vezethet valódi eredményeket. Csak létrehozása kilátások és világos jelentést személyes előnyök egy mentor egy hatékony és működő eszköz, és vezet az önkéntes és a pozitív gyakorlat ért, és végül -, hogy hozzon létre a pozitív munkahelyi légkör, teljes a bizalom.
AG Hűség
Nyomtatott aláírással