Motivációs mentor tervezői siker, cikkek, pro-staff
A szovjet filmekben a produkció témáján gyakran szerepelt egy olyan fiatal alkalmazott, aki egy egyetem vagy egy műszaki iskola után jött a vállalkozásba. A pedagógus szerepében általában egy jól megérdemelt munkás, egy fejlett munkás, mestere mestere.
Néhány szó a mentorálásról
Először is, mint általában, volt egy konfliktus apák és fiúk, de aztán egy fiatal profi tudatában annak fontosságát, hogy az élet és a szakmai tapasztalat, és mentor áthatott új ötletek, és együtt egy áttörés az ipari szektorban. Erre a jó és a jobb küzdelem vége, és a film véget ért. A mentorálás problémája nemcsak központi szerepet játszik a szovjet produkciós drámában, hanem a modern munkaközösségekben is összetett kapcsolat.
A mai orosz üzleti tevékenységben a mentorálás teljesen más formában létezik, mint a Szovjetunió tervgazdaságában. Azonban a lényege ugyanaz marad - a átadása a fiatal, vagy csak egy új alkalmazott szaktudás és a vállalati értéket a lehető legrövidebb időn belül és a kényelem a termelési környezet, hogy ezt a „poggyász”, párosulva a saját tudás és készségek, a munkavállaló a lehető leghamarabb, hogy elérjék a kívánt működési mutatókat és elkezdte profitálni a szervezetnek. Ez a válasz arra a kérdésre, milyen célok létrehozása és fejlesztése mentorálás, fekszik a felület: a folyamatos tapasztalat (szakemberektől a kezdők), és a forma egy csapat hű alkalmazottak az intézmény biztosítja a stabilitást és a jólétet a cég.
Néha alakul meglepő helyzet: a fiatal szakemberek a cég fejlődnek a különböző támogatási programok, ifjúsági projektek, odafigyelés az oktatás, a kiegészítő szolgáltatások előnyeit. Hogyan lehet egy mentorral, tartani a hűségét és motiválni tudását, készségeit és tapasztalatait a kezdőknek? Kipukkanással fenyegetik őket. Némelyikük igényel jelentős kártérítést a mentori tevékenység, a másik kezdődik, hogy megtérüljenek a fiatal szakemberek, és a harmadik (sajnos, a legnépesebb) rendezi az olasz sztrájk. (Ez a kifejezés jött használatba orosz sajtó kapcsán a harc 1905 tavaszán az olasz vasutasok kormány ellen megpróbálja megfosztja őket a sztrájkjog munkavállalók nem vették igénybe a nagyon kifinomult szabotázs. Ők aprólékosan, hogy a legapróbb részletekig, megfelelnek a komplex szabályozás működik a vasút, amely jelentősen lassította a szállítási folyamatot.)
Motiváció, hogy mentor legyen
Mindhárom fent említett esetben a teljes eredmény nagyban szenvedhet, így a mentor hatékony motivációjának problémája sokáig sürgős marad, és a HR szakembereknek megoldást kell találniuk. Ez a probléma nem könnyű, különösen, ha a menedzsment, a menedzserek és a más egységek munkatársainak segítségét ritkán kapják meg. Mindazonáltal létezik egy kivezetés, példaként tekintsük.
Alena az ültetési műtrágyák gyártására szolgáló üzem oktatójának vezetője. Jelenleg kilenc éve dolgozik ebben a pozícióban. Az alapoktatásban a geológiai mérnök, a személyzet irányításának második képzése. A vállalat része az agrár-ipari üzemnek. A vállalkozás, ahol az Alena több mint négy évtizede működik. Az oktatási kombájn a társa. Képzése és átképzése a munkások specialitások, hitelesítés szervezése vizsgák a mentesítés, képzési menedzserek, a munka hallgatók a gyakorlati képzést, és még sok más - mind benne a növényvédő problémákat.
A fő feladatai Alena - szervezése képzési központ egészét, a kommunikáció a menedzsment része a cég, hogy tisztázza a szükségletei képzés ütemezése képzési tevékenységek és a végrehajtás ellenőrzésével, együttműködnek az illetékes főiskolák és egyetemek (szakmai és vonzzák a fiatal szakemberek).
Tizennyolc hónappal ezelőtt a kezdeményezésére, aki olyan alapkezelő társaság megkezdte a folyamat fiatalító és személyzeti létszám optimalizálása: mindenekelőtt a népszerűtlen intézkedések befolyásolták az emberek előnyugdíj és a nyugdíjkorhatárt. Bizonyos esetekben a lefoglalt munkavállalók kötelességei a többiek között oszlanak meg, más munkahelyeken pedig fiatal szakemberek zártak le. És szó szerint azonnal volt egy probléma - a fiatalok munkatársainak teljes demotivációja.
- A cég számára nehéz idők jöttek. A szép kifejezés mögött az "optimalizálás" mindig sok negativitást rejt magában: elbocsátás, elmozdulás, megnövekedett munkaterhelés, és ami a legfontosabb, a bizonytalanság és az instabilitás. Az emberek idegesek lettek, ingerlékenyek voltak, a munkaerő fegyelmének szintje élesen csökkent, bár úgy tűnik, fordítva kell. Több kezdeményezés kezdett keresni egy szabad repülőtéren. Ilyen körülmények között a vállalatnak munkát kellett végeznie, új személyzetet kell vonzania és alkalmazkodnia kell, és ártalmas termeléssel is rendelkezünk.
Korábban volt egy mentorálási rendszer, mint bármely nagyobb termelés a Szovjetunióban. Aztán eltűnt a mentális motivációs, képzési és adminisztratív támogatási rendszer, a rendszer azonban tovább működött. Miért? Lehet mondani, hogy tehetetlenség vagy nemes indítékok, de a valóságban természetesen egyszerűen azért, mert egyébként lehetetlen. A férfi, aki éppen jött a termelés, a támogatás nélkül, és a részét a mentor ellenőrzés a legjobb nem fogja érteni minden a megfelelő működést, sem a tevékenységét egység, és a legrosszabb esetben - megteremti életveszélyes és egészségügyi helyzetére vagy provokál kárt drága berendezés. Amint azt mondják, ne segítsen magának többet.
Három hónappal később, a rajt után a négy optimalizálását célzó intézkedéseket a tanárok számát személyi hivatalosan feladja ilyen terhelés, ami megmagyarázza a helyzetét az alábbiak szerint: „A kibocsátási egységeket, még a legcsekélyebb mentori nem fizet. Az optimalizálással kapcsolatos közvetlen munka volumene 1,5-2-szeresére nőtt. Fiatal szakemberek általában durva, lusta, és nem tudok semmit, ahol csak az, hogy ilyen ... Ez undorító, hogy figyelje, hogyan kopott a vállalkozás, és egy jó lift, és a fizetés egy bérelt lakásban, és a nyári vakáció, és a képzés rovására a cég ... Nos ilyenek a növényre? És mi 15 (20, 30) év dolgozunk, és legalábbis valaki gondoskodott rólunk! Vagy a vezetés úgy véli, hogy még mindig nem fog a? „És még azok a tanárok, akik közvetlenül nem volt hajlandó együttműködni a fiatal szakemberek, megmutatta a teljes érdektelenség a velük foglalkozó.
Napjainkban hasonló mintát tapasztalunk számos orosz ipari vállalkozásnál. A tulajdonjog vagy a vezetőség megváltoztatása, a termelés korszerűsítése, a minőségirányítási rendszer bevezetése - röviden, a vállalat minden jelentős változása nem befolyásolja a legjobban a benne dolgozó emberek motivációját. Nem logikusnak tűnik. Úgy tűnik, hogy a csökkentések és az átrendezések helyzete során mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy a főnökök elegendőek legyenek. Ezt a logikát azonban csak kevés ember tartja be. A többség, éppen ellenkezőleg, rosszabbul működik, mint az előző, talán közel hasonlóan vitatkozik: "Még mindig lőni fognak, miért fékeznek?"
A mentor motiválása: cselekvési terv
A mentorok ebben az értelemben egyfajta kockázati csoportban vannak. A terhek nagyon nagyok, sokan már nem fiatal korban, gyorsabban fáradtak, és hosszabb ideig élnek. A 45 év felettiek, vagyis a szovjet korszakban alakult emberek szervezeteiket szentelik, és fájdalmasan figyelik a globális átalakulás folyamatát kísérő inkonzisztenciákat. A húsz évvel ezelőtti munkatársaikkal összehasonlítva a jelenlegi fiatal szakemberek nem a legegyszerűbb oktatási és képzési anyagok: a rosszabb oktatás és motiváció alacsonyabb, a törekvések sokkal nagyobbak, és a foglalkoztatási lehetőségek szélesebbek. Röviden, az idők megváltoztak. Térjünk vissza a példánkhoz.
- A helyzet rossz volt. A mentorok állításai tisztességesek voltak. Ugyanakkor biztosan tudtuk, hogy a mentoráláshoz nem kerül sor pótlólagos kifizetésekre, és a fiatal szakemberek képzésének színvonala sem befolyásolható: az ország személyi válsága. Olyan intézkedés, amely megőrzi a fiatal szakembereket, bár indokolt, de nem segíthet a munkavállalók megsértésében.
Azzal kezdtük, hogy megengedtük az embereknek, hogy lerázzák a gőzt: összegyűjtötték a mentorokat a találkozóra, meghívták egy tapasztalt moderátort, és felkérték az embereket, hogy szólaljanak fel. A találkozó körülbelül három órát tartott, az első tizenöt perc úgy nézett ki, mint egy arab bazár: mindenki kiabált, senki sem hallgatott. Ezután a moderátor vázlatosan panaszok mentorok a flipchart lap (by the way, a panaszok nem annyira - többségük elutasította a résztvevők, felismerve az objektivitás bizonyos korlátozásokkal). Nem sokkal később sikerült meghatároznunk, hogy a jelenlegi körülmények között mit tehet a cég a mentorok számára. Ennek eredményeként több pályázati kör alakult ki - a munkamódszerek:
- A fiatal szakemberek kiválasztása. A mentorok felajánlották, hogy gyakrabban konzultálnak velük, hogy tanácsot kapjanak arról, hogy érdemes-e egy meghatározott személyt egy bizonyos pozícióra vinni, mennyire felel meg az oktatás az egység igényeinek, akár, ahogy mondják, a ló takarmányozására stb.
- A HR-részleg munkájának erősítése a fiatal szakemberek adaptációjának területén. Mindaz, ami a vállalat általános munkamódszereire vonatkozik, a kezdő munkatársakhoz kell folyamodni.
- Mentorok képzése. Sok negativitás kapcsolódott a generációk konfliktusához - a fiatalok érdeklődésének hiánya, az irányítás, a követelés kérdése.
A találkozó legfőbb eredménye az volt, hogy a panaszosok bejutása után az emberek elhagyták magukat, a kórházak és a HR-vezetők segítségét. Sokkal világosabbá vált, hogy mit tegyen.
Mentorok képzése
- Körültekintő cselekvési programunk volt. Aztán részletesen festették, hogy kijelöljék a felelősséget, hogy megoldják a problémát a költségvetéssel, hogy csoportokat hozzanak létre, hogy pontosítsák az ütemtervet és ... kezdjék el játszani! Ezt tettük. A fiatal szakemberek kiválasztási és adaptációs blokkjaival kezdtük, majd elkezdtük fejleszteni a mentorok témáját. Ez a következő főbb szakaszokat tartalmazza:
- a mentor munkájának formái és módszerei: a használat jellemzői és feltételei;
- a mentorálás pszicho-technikája;
- egyéni munkavállalói fejlesztési terv;
- fiatal szakember immateriális motivációja;
- hatékony visszajelzés, mint a mentorálás kulcseleme.
Nehéz volt megtalálni egy jó külső edzőt, aki a mentorainkkal együttműködne. Megtaláltuk a megfelelő szakembert, találkoztunk vele - hosszú időn keresztül megvitattuk és átalakítottuk programunkat igényeinkre. Elvittük a gyáron, megmutattuk, hogyan és milyen feltételek mellett működnek a mentoraink, akiket néhányukhoz mutatták be. A képzés tíz hónappal ezelőtt kezdődött (két csoport havonta), és két hónappal később az első eredményeket adta: a mentorok panaszainak száma csökkent, a fiatal szakemberek pedig magasabb termelési eredményeket és nagyobb hűséget jelentettek a vállalat számára.
A vállalatnál a rendszeres változások folytatódnak. A személyzeti osztály személyzete összeállította a fiatal szakember Fejlesztési oldalát, amelyben az oktató által kidolgozott feladatokat minden héten ütemezték, és ellenőrző pontot biztosítanak - a vizsgálat hetente. Valószínűleg túl korai lenne a sikeres végrehajtásról beszélni, de a mentorok azt mondják, hogy ez az intézkedés segíti őket a fiatal szakemberekkel való munka felügyeletében.
A helyzet még mindig bonyolult, de a mentorok mindenben a legjobbak, mert meghallgatták, támogatták és tanították őket.
Bizonyos helyzetekben nem tudsz ugrani a fejed, és a kezelés csak tüneti jellegű. Azonban még hatékony is. A mentor olyan személy, aki sok időt, figyelmet, lelki erőt ad munkájához. Jó lesz, ha a vállalat még egy kicsit szétosztja immateriális erőforrásait, hogy megerősítse értéke és jelentősége a vállalkozás számára.
Olvassa el ezt a hónapot