A társadalmi kegyetlenség jelensége
"A legtöbb vezetőnek szembe kell néznie a problémával, ha a kollektív erőfeszítések sokkal kevesebb eredményt hoznak, mint az egyéni munka, és mi sem vagyunk kivétel ez alól" - mondja Ilya Kuzkin, a Crystal Estate tanácsadó cég partnere. "A szakképzett személyzet magas munkaképességének ellenére nagyon nagy a kísértés, hogy munkájuk egy részét áthelyezzék a másikba."
És ha nem könnyű egyéni munkával elvégezni, hiszen mindenki felelős magának, akkor egy csapatban dolgozva legalább megpróbálhatja megkönnyíteni munkáját valaki más költségén. Így például, amikor a projektet az egész osztály végzi, az alkalmazottak kikapcsolódnak, és néhányan átcsoportosítják a felelősséget a csapat többi, aktívabb tagjára. Az emberek lustálkodnak és keverednek, ha tudják, hogy akut szükség esetén a munkájukat egy másik személy végezheti el.
Azonban a legszembetűnőbb példa erre a jelenségre - mondta Marina Mironova, a Veles Capital befektetési társaság vezetője, a Veles Staff személyzeti igazgatója vezérigazgató-helyettes vezetője szerint az új alkalmazottak fogadása a csapatban. Valójában a személyzet arányos növekedése nem javítja a csapat teljesítményét. A személyzet létszámának a jelenlegi létszám 50% -ával történő növelése érdekében a termelékenységet egyharmaddal növelheti.
A probléma másik oka Svetlana Petrova, a Digital Design igazgatója, alacsony motivációt, monotonságot és a munka egyenletességét látja, és úgy véli, hogy ez a hatás kevésbé nyilvánvaló a kreatív munkások számára.
Amikor a fizetés nem működik
"A kedvező munkakörülmények és a jó bérek csak" negyven "vonzanak, akiknek a kíséret fontos, nem pedig a lényeg," állapítja meg Gennagyij Nagornov. - A világ legsikeresebb projektjeit lelkes emberek hozták létre, akiknek nincsenek feltételei, de csak ötleteikkel és szeretetük volt a munkájukért. A megfelelő személyzeti politika, a munka szervezésének ismerete, mechanizmusa és motivációja a siker kulcsa. "
Ringelman formula a lustaságra, amellyel a csoporttagok egyéni hozzájárulását számítják (C = 100-7 (K-1), ahol C a résztvevők átlagos egyéni hozzájárulása, és K a csoport tagjainak száma), meglehetősen közelítő és átlagolt. A csoport tagjai nagyon eltérőek. Egyes esetekben csak csekély mértékben csökken. Mások, akik megpróbálnak eltévedni a tömegből, és úgy döntenek, hogy "elhagyják valaki más számláját", ne tegyenek semmilyen erőfeszítést a kitűzött cél megoldására. Ez a probléma manapság az egyik legfontosabb a csapatok elvárásait szem előtt tartva. A csapatmunka iránti egyre növekvő figyelem komoly problémát jelentett, ha nem növeli az egyes csoporttagok hatékonyságát, akkor legalább olyan szinten tartja fenn a csapat működését.
"A csoport munkájának megfelelő szervezésében rejlő titok a szerepek elosztása és az egyes résztvevők vágya, hogy legyenek a csapatban" - mondta Gennady Nagornov. - Például néhány évvel ezelőtt, én és egy csapatunk a Swissotel-ban háromnapos képzést tartott a csoportban való munkára. Először az edző kapta meg a feladatot, amelyet a csapatnak végre kellett hajtania, de amelyeket nem sikerült hatékonyan végrehajtani. Aztán a tréning után a harmadik nap végén kapott egy másik feladatot. Alapvetően eltérő szervezetet tettünk, kompetens szerepkör-elosztással, és alapvetően különböző eredményeket értünk el - magas és pozitív. "