A konkrét helyzet döntése a személyzet motivációjáról - a rendet irányító munka
3. egyedi helyzet: "A húsfeldolgozó üzemek motiválása"
Kérdések egy adott helyzethez
1. Hogyan és milyen mértékben felel meg Romanova motivációs politikája a Maslow-hierarchia szükségleteinek?
2. Mutassa be a motivációs várakozás elméletének használatára vonatkozó politika sikerét.
3. Vajon a Romanov a motivációs programban a Goetzberg "egészségügyi" vagy motivációs tényezőire összpontosít?
Ismertesse a hús-csomagoló üzemben alkalmazott javadalmazási rendszert.
Szeretne dolgozni a Moszkva közelében lévő húsfeldolgozó üzemnél?
4. Lehetséges-e egy ilyen motivációs program sikere más iparágak vállalkozásaiban, beleértve az immateriális termelés ágait?
Amikor három évvel ezelőtt Pjotr Romanov igazgatója lett és fő tulajdonosa a privatizált vállalatok „húsfeldolgozó üzem Moszkva közelében,” ez volt a jó anyagi helyzetben van. A kombájn eladta termékeit az összes közeli régióhoz és régióhoz, és ezeknek az értékesítéseknek a mennyisége évente 20% -kal nőtt. Az emberek megvásárolták a növény termékeit minőségi szempontból. Romanov azonban hamarosan észrevette, hogy az üzem munkatársai nem fordítanak kellő figyelmet munkájuk teljesítményére. Nagy hibákat követtek el: zavarosak például a különböző termékminták csomagolása és matricái; hozzáadott a rossz adalékanyagokat az eredeti termékhez; gyümölcsök és kolbászok gyengén vegyes összetétele. Voltak olyan esetek, amikor a dolgozók szándékosan elkényeztették a késztermékeket a tisztítás eszközeivel. Általában az emberek csak nyolc órát tettek, amit mondtak nekik, majd hazamentek.
Annak érdekében, hogy növeljék az üzem munkatársainak motivációját és elkötelezettségét, Romanov és más gazdálkodók úgy döntöttek, hogy bevezetik a munkavállalói részvétel rendszerét a döntéshozatali folyamatban. Elõször is, minõségi ellenõrzést bíztak az alkalmazottakkal. Ennek eredményeképpen nem a felső vezetés határozta meg a termékek "ízét", hanem maguk a dolgozók is tették a saját rajzainkat. Ez a helyzet rövidesen arra késztette az utóbbiakat, hogy jobb minőségű termékeket gyártsanak. A munkások kezdtek elgondolni, mennyit költenek a termékeik a vállalkozásnak, és milyen ügyfelek gondolkodnak a különböző hús- és kolbásztermékekről.
Az egyik csapat még kifejlesztett egy technológiát végrehajtása a webhelyen egy speciális műanyag vákuum csomagolás romlandó termékeket. Ebből a célból, a csapat tagjai gyűltek össze a szükséges információkat megfogalmazni a problémát, hogy létre munkakapcsolatokat a gyártók és más dolgozók a gyárban, valamint a felmérés proveet szupermarketekben és a hús standokon, hogy megtudjuk, hogyan lehet a csomagolás jobb. Brigade felelősséget a meghatározása a minőség, és ezt követően a javulás a gyártási folyamat végén, az összes vezetett arra a tényre, hogy a munkások között kezdtek megjelenni a panaszok azoknak, akiknek a teljesítmény alacsony volt, és akinek a közömbösség gátolt fejlesztéseket. Később panaszokat kezdett terjedni a vezetőség és kíséri a követelményeknek való átképzés vagy elbocsátás. Úgy döntöttek, hogy ahelyett, hogy elutasította őket fogják képezni közvetlenül a vállalkozás, amely a valamennyi érintett fél részvételével.
Romanov, a vállalat más felső vezetői és a munkavállalók képviselői új fizetési rendszert fejlesztettek ki, a "megosztott részvétel a hús-csomagoló üzem eredményeiben". E rendszeren belül az "adózás előtti" nyereség fix százalékát minden hat hónapban megosztották a vállalkozás összes alkalmazottja között. A megosztott nyereségben való részvétel az egyes résztvevők teljesítményének értékelésén alapult. Maga az értékelési rendszert egy olyan húsgyári alkalmazottak csoportja dolgozott ki és hajtotta végre, akik képviselték saját egységeit. Így a vállalkozás alkalmazottait értékelték: a csoportmunkához való hozzájárulásukkal; ahogyan a csoport tagjai kölcsönhatásba lépnek; a csoportmunka ilyen jellegű hozzáállásáról; a munkahely meglátogatásának és a biztonsági óvintézkedések betartásának fegyeleméről.
Ezen túlmenően, csoportok vagy csapatok feladata volt a kiválasztás, képzés és értékelését a munkavállalók, és ha szükséges volt, és az elbocsátás kollégáik. Döntéseket hoztak a munka ütemezéséről, a szükséges költségvetésről, a minőségmérésről és a berendezések frissítéséről. A csoport vezetőjének egy ilyen vállalkozásban végzett munkája sokszor tagja lett a csoport minden tagja munkájának.
Petr Romanov úgy vélte, hogy üzleti sikereit a következőképpen határozta meg:
1. Az emberek azt akarják, hogy értelmesek legyenek. És ha ez nem valósul meg, az ok a kézikönyvben található.
2. Az emberek olyan szinten dolgoznak, amely megfelel az elvárásaiknak. Ha elmondja az embereknek, hogy mit vár tőlük, akkor befolyásolhatja munkájuk teljesítményszintjét, és így ösztönözheti őket.
3. Maguk a munkavállalók elvárásai a maguk által kitűzött célok és a jutalmazási rendszer által meghatározottak.
4. A vállalkozás menedzsmentjének és menedzsereinek bármely tevékenysége jelentősen befolyásolja a munkavállalók elvárásainak kialakulását.
5. Bármely munkás képes megtanulni sok új, változatos feladatot a munkája keretében.
6. A cég tevékenységének eredményei azt mutatják, hogy ki vagyok és mi a munkám. Az a feladatom, hogy megteremtsem azokat a feltételeket, amelyek mellett az egyének legmagasabb szintű teljesítménye egyaránt szolgálja az egyéni érdekeit és a vállalkozás egészének érdekeit.
A fő rész (kivonat)
1. Hogyan és milyen mértékben felel meg Romanova motivációs politikája a Maslow-hierarchia szükségleteinek?
Az emberi szükségletek hierarchiája Abraham Maslow szerint.
Lépések (alulról felfelé):
3. Szerelem / valamihez tartozás
5. Önmegvalósítás (a személyes növekedés szükségessége)
A Maslow-piramis alapján a Romanov-erőmű kezdetben az első két igényre (a legalacsonyabb szintre) összpontosított. Miután megváltoztatta a motivációs áramkör és vonzza az alkalmazottak döntéseket, és részt vesznek a vezetés, a színpad is kielégítik a magasabb rendű szükségletek - tekintetében (a csoporton belül), és az önmegvalósítást.
Igen. Ezt a rendszert modellként lehetett venni; az innovációk között az alábbiak használata:
- bevonva a munkavállalókat a döntéshozatalba
- a termékminőség felelőssége
- összekapcsolva a PP szintjét számos mutatóval
Munkaadatok
Oldalak: 9
Típus: Vizsgálati munka
600 p.