Hogyan hogy felhívja egy jó személyzet
A szakmunkáshiányra ma tapasztalható up és a vállalatok világszerte. A leküzdését segítheti a személyzet fejlesztési programok nagy potenciállal.
Természetesen, a személyzet fejlesztési programok támogatják a komplex, és ahhoz vezethet, hogy egészen váratlan eredmények. Általános szabály, hogy nem felelnek meg a kiválasztási alkalmazottak elveszítik a vágy, hogy működjön együtt az azonos odaadás, és kollégáim megkapták az állapota „magas potenciális alkalmazottak,” gyakran elmaradnak a várakozásoktól. Ahhoz, hogy megértsük, mi határozza meg az eredményt, toborzás Egon Zehnder International megkérdezett 70 különböző méretű vállalatok a különböző iparágak, hogy hozzanak létre egy Office program „emelkedő csillag”.
Öt szintek értékelése
Az alapmodell a kapacitás-felmérés által kifejlesztett Egon Zehnder International, öt szinten. Az alapja az első szinten van kialakítva motívumok személyzetet. Ezeket fel lehet használni megjósolni viselkedését. Motívumok általában stabil, eszméletvesztés és szorosan összefügg azzal a ténnyel, hogy az emberek szeretnek, vagy létrehozza azokat egyfajta részvétel.
A következő szinten a vezetői képességek. Ők segítenek megjósolni, hogyan és milyen mértékben fog fejlődni vezetője. Emlékeztetni kell arra, hogy a leendő munkavállaló köteles:
- képes arra, hogy egyfajta nagy mennyiségű információt kell felismerni és alkalmazni az új ötletek, ami vezet változást az alkalmazott módszerek, vagy azonnali új fejlesztési irányok;
- hatékonyan vonja mások segítségével érzelmek és / vagy logikai, közös kényszerítő képet a jövőben, és összehozza az embereket;
- megoldani a problémákat, és a cél elérése érdekében, annak ellenére, hogy az akadályokat;
- Folyamatosan keresik az új tapasztalatok, ötletek és a tudás, hogy állítsa viselkedésük összhangban kapott információt.
A harmadik szinten az emberi öntudat, hogy az az út, bemutatja magát, mint egy felső vezető, nem a kedvéért tekintélyes pozíciókat, és ezzel összefüggésben a vágy, hogy fejlesszék a csapat, vagy hogy elérjék a projekt megvalósításának. Az a tény, hogy a munkavállaló képes lehet elvégzése változásokat, de önmagában ez a képesség nem előfeltétele, hogy ő lesz megbirkózni az irányító szerep.
A fenti jellemzők nehéz megváltoztatni. Sokkal könnyebb dolgok jellemzői a másik két szinten - a készségek és ismeretek, hogy egy személy kap a képzés során, beleértve a munkahelyen. Ezért a kutatók úgy vélik: a találkozó előtt a személyzet minden kulcspozíciót készségek és ismeretek ellenőrizni kell, és szükség esetén módosítják.
Prioritások - választás - menedzsment
A felmérés szerint a szervezők, a hatékony gazdálkodás leendő alkalmazottak háromféle típusú integrált tevékenységek:
- meghatározó stratégiai prioritás a munka ebben az irányban;
- gondos kiválasztása jelöltek és elmagyarázza nekik, ezek szerepe a szervezetben;
- közvetlenül a tehetséggondozás.
Természetesen, a kurzus a programok által érintett szervezeti kultúra és a stratégia. Tehát, ha a stratégia magában foglalja az agresszív növekedés a feltörekvő piacokon, a cég kell összpontosítania erőfeszítéseit létrehozását szélesebb köre tehetség, hogy képes lenne dolgozni egy idegen környezetben. És ha a vállalat úgy döntött, hogy lesz egy alacsony költségű vezető az iparágban, meg kell összpontosítani nagyon fegyelmezett és alkalmazottak, a hangsúly az eredményekre.
Miután elemeztük egy meglehetősen nagy csoport egykori felső vezetők a GE, majd vezette a más cégek, kutatók voltak győződve arról: a recept elkészítésének egyetemes vezetők nem léteznek. Néhány „diplomások” GE tett óriási hozzájárulást az új helyre.
Tevékenységét más kiderült, hogy végzetesen káros. Persze, nem valószínű, hogy mindegyikük azonos buzgósággal és kitartással az élen képzési programot. Ugyanakkor egyértelmű, hogy a sikerhez az új helyen tudtak csak a motívumok / tudás / tapasztalat a cég összhangban az új stratégiai, szervezeti és ágazati terveket.
Egy másik megfigyelés, amely jelzi a kapcsolat stratégia és tehetség menedzsment szerepe miatt a felső vezetés - bevonása nélkül tagjai a vezetőség tehetségmenedzsment programok kudarcra van ítélve.
Ugyanilyen fontos a kiválasztási folyamat, hogy részt vegyenek az ilyen programokban. Egy ilyen eset nem csupán a pazarlás az alapok személyzet továbbképzése és fejlesztése, hanem, hogy a hibát a kiválasztási ronthatja alkalmazottak közérzete és hitelességét aláássa a program egészére. Emellett annak kockázata, hogy továbbra is a pálya szélén éppen azon alkalmazottak számára, amiért létrejött.
Jellemzően a leendő alkalmazottak behívott jelöltek azok vezetőit. Egy másik módja kiválasztásának önálló jelölést, azonban a kutatók szerint ez a gyakorlat még mindig nem elterjedt, mivel ez kapcsolódik a magas kockázat. Önbecsülés, természetesen hasznos, de meg kell szemlélni keretében, és rendszeres tanúsítás biztosítja a szükséges háttér. Ebben a tekintetben érdekes példa egy biztosító társaság, amely a hitelesítési folyamat már épített egy osztályozási rendszere személyzet az alábbi indokok alapján:
- laterális (non-core), vagyis az a képesség, hogy tartsa iroda ugyanazon a szinten;
- megvan a lehetőség - jelölt támogatása egy magasabb pozíciót a következő két évben;
- magas potenciállal - jelölt promóció magasabb pozícióban kétszer a következő öt évben.
Potenciális és fejlődése
Miután a kezdeti jelöltek kiválasztásával felveti a kérdést, fejleszti a megbízható értékelésére szolgáló kritériumok képességeiket. A legtöbb vállalat gyakorolni személyiség / pszichometriai teszteket. Eközben a kutatók szerint, ezeket a vizsgálatokat kell használni, csak együtt viselkedési interjúk és felül egy harmadik fél. Ez a kombináció segít megszüntetni az elemek előítélet.
Érdemes megjegyezni, hogy számos szervezet megpróbál, hogy ne reklámozzák a feltételeket és a kiválasztási eredmények tehetséggondozás programot. Ilyen cégek, akiknek a tevékenysége vizsgálták a tanulmány során, annak érdekében, alkalmazottak ismerik a megfelelő típusú visszajelzést arról, hogy a programokba való során személyes interjúk kezelése. Egyes szervezetek, az új állapot előnyös jelentés közvetve nyújtanak, hogy beiratkozik egy speciális program vagy üzembe vezetők élén speciális projektek. A kutatók azonban hangsúlyozzák, az átláthatóság minden bizonnyal meghaladja a vágy, hogy elrejtse ezeket az információkat.
A magas potenciális alkalmazottak kell túlmutatnak a hagyományos képzési programok és tartalmazza az úgynevezett self-tuning képzés. Persze, jól, ha ez lehetséges, hogy képzést szervezzen a munkát. A jobb kombinációja célzott mentorálás, coaching, képzés és gyakorlati tapasztalat képes arra, hogy jelentős hatást, és segít megváltoztatni a mögöttes motivációit és megközelítések dolgozni. A legsikeresebb vállalatok általában gyakorlott keveréke motiváció kialakítása, valamint a problémás helyzetek tanítás és ösztönözze a tagok részvételét a vezetőség a tananyag, mint a tanárok. Végtére is, a munkavállalók alapvető fontosságú a képessége, hogy látható az a társaság vezetését, és átveszi vezető szerepet a közvetlen kapcsolatot a felső vezetők.
Különös figyelmet kell gyakorolni állásrotációs. A forgatás során nagyobb feladatok közötti váltás a hozzászólásokat más beosztottak száma, a munkavégzés különböző részein vagy akár az egyes nagy szerkezetek üzemek működnek induló kezdeményezések terén, és megváltoztatja a desztináció menedzsment külföldön. Ez az elfordulás - drága, ezért szükséges, hogy készítsen nekik óvatosan. Itt ismét célszerű gondolni a stratégiai célok a szervezet. Mit tart a leendő munkavállaló úgy, hogy további hozzájárulást ezek eléréséhez? Közben meg kell győződnie arról, hogy az emberek ne terhelje túl.
Egyes vállalatok úgy vélik, hogy a feladat állapotát magas potenciális alkalmazottak önmagában fontos. Azonban a legjobb vállalat szerint sokkal szélesebb, és ne felejtsük el az időt, hogy vizsgálja felül a kártérítés összegét a leendő alkalmazottak. Természetesen, a pénzügyi ösztönzők ne legyen túl nagy. Pénzbeli kártérítés csak egy része a kompenzációs stratégia, valamint az erős kapcsolatokat építünk a cég megfelelően kell kapcsolódik a célja a munkavállaló. Külső ingerek, mint a pénz, csak akkor működik együtt a motivációt, mint például, hogy szükség van a kitüntetést és elismerést.
„Gondolj mindig segítőkész”
Alexander Marenco vezetője, a Japan Tobacco International személyzeti Ukrajna (JTI Ukrajna):
- inode benyomást kelti, hogy van némi szervezet veti fel a vállalkozások (különösen a HR-közösség), „divatos”, hogy megvitassák, és tovább kell fejleszteni a téma: Eljegyzés - és mindenki rohant, hogy vizsgálja meg a szintet dolgozói elkötelezettség; Tanulási Szervezet - és újult erővel vonja vezetők és az alkalmazottak létrehozásának folyamatát egy önfenntartó szervezet!
De komolyan, a Talent Management, folyamat, amelynek egy része az azonosítására és fejlesztésére tehetség annak érdekében, hogy hozzon létre egy személyi tartalék (bár tehetség sokkal jobban hangzik) - olyan erőforrás, amely hozzáadott értéket biztosíthat a cég, más szóval, segít neki, hogy legyen sikeresek a piacon.