Értékelő interjú 23
Értékelő interjú - ez a hivatalos beszélgetés szembe a munkavállaló és a felügyelő, amely tárgyalja szereplő információk előre kitöltött értékelő lapot. Az eredmények szerint a megbeszélések, hogy bizonyos fontos döntéseket fizetést, promóció és képzés. A felmérés szerint a legtöbb vezető nem szeretem tartsa hasonló éves interjúk alkalmazottak. McGregor (1957) 8 egy cikket az értékelő interjú azt mondja: „Igazgató kényelmetlenül érzi magát szerepét játssza az Isten.” 24.
Rowe (1964) 9 munkájukban azt mutatja, hogy: 1.
A vezetők nem szívesen meghallgatás levezetésére próbál részben, hogy elkerüljék az űrlapok kitöltése. 2.
A vezetők mindent megtesznek, hogy elkerüljék a beszélgetést szemtől szembe. 3.
személyzet nem megfelelően reagálnak gyakran azok átadása üzenetek és így tovább. d. 25.
Függ, hogy a vezető érti a célja az interjú attól függ, hogy a taktika és a viselkedése ebben az interjúban. Az ilyen interjúk a következő célokat szolgálja: 1.
Értékeli a teljesítményét a beosztottak az elmúlt időszakban (általában a fő interjú végén lezajlott az év, és az ideiglenes - az év közepén). 2.
Terveket kell kidolgozni a javulást. 3. Adjuk meg a problémát, és / vagy hogy vizsgálja meg a lehetséges kilátások a munkavállaló. 4.
Közötti kommunikáció javítására beosztottak és felettesei. 5.
Biztosítsák a munkavállalók „visszacsatolás” az eredményeket annak végrehajtását. 6.
„Megnyitja az utat” megváltoztatni a fizetést. 7.
Az a képesség, hogy a potenciális / előmozdítására irányuló lehetőségek vagy átutalással alkalmazottak. 8.
Határoznia a képzési igényeket és fejlesztés.
Néha jelzett kérdések vezetnek heves viták általános témákban, amelyekben
A vezetők és beosztottak távolodnak a vita az eredmények.
Stílusok értékelés 26.
Mayer (1958) 10 azonosított három fő megközelítés az értékelési interjú: 1.
Said / ez - más, hasonló technikával szerint a feje alá a értékelésének eredményeit, és megpróbálja meggyőzni, hogy tegyenek meg minden szükséges javítsa annak teljesítményét. 2.
Azt mondta, és hallgatta - fej mondja beosztottja az ő helyzetét, majd hallgatja a véleményét beosztottja az eredményeket az értékelés és az intézkedések által előírt neki. 3.
Azt oldotta meg a problémákat - a fej megtagadja a bíró szerepe és az alárendelt tárgyalja az eredményeket és lehetséges intézkedéseket.
Mayer le a viselkedését a kérdező folytonosságot teremt a autokratikus demokratikus stílusban. Láthatjuk, hogy látható. 18.5.
Ábra. 18.5. Continuum stílusok értékelő interjú (Mayer)
és megoldást találni 27.
Az alábbi eredményeket kiemelve interjúk különböző stílusok: 1.
Azt mondja - nem egy produktív megközelítés. Mayer (1965) megállapította, hogy a 11 dicséretére General Electric Company-nak csak kis hatása van, míg a kritika élesen negatív hatása.
Azonban ez a megközelítés lehetővé teszi a munkavállaló, hogy megértsék az összkép annak alakulásáról. 2.
Elmondja, és meggyőzi - akkor is, ha a menedzser nagyon tartós, akkor a munkavállaló még nem valószínű, hogy elfogadja a változat a fejét, hogy mit kell tenni. 3.
Beszélni és hallgatni - ez a megközelítés lehetővé teszi a munkavállaló tudni a haladás, majd bevonni őt a folyamat a vita, hogy mit kell tenni. A reakciót az alkalmazott gyakran pozitív. 4.
Megvitatja és dönt - ez a legjobb megközelítés. Ebben az esetben a vezetők és beosztottak együtt egyenlőként. Ez a megközelítés legközelebb a coaching. Indítson menedzser interjút a következő szavakkal: „Mindannyian dolgoztunk nagyon mozgalmas év. Mit gondol, hogyan sikerült, hogy milyen előrelépés keretében elért célok és milyen szempontok a munka lehet javítani? "
Annak fontosságát, hogy a munkát, amelyet Mayer, abban a tényben rejlik, hogy ez a modell segítségével a vezetők meghatározásakor a saját stílusát, és a képesség, hogy javítsa meg.
Teljesítményének értékelésére alkalmazottak fontos eszköz, amelynek segítségével a szervezet képes elérni a szervezeti célok. Az alkalmazottak, akik tudják, mit várhatóan hatékonyabban működik, mint azok, akiknek fogalmuk sincs arról, hogy szerepet játszik a szervezet. Az értékelési folyamat elengedhetetlen közös együttműködési vezetők és beosztottak. Ha ez a folyamat zajlik feltételeinek közös művelet, akkor járuljon hozzá a további munkával való elégedettség és megszerzésére egy jó tapasztalat. A gyakorlat azt mutatja, hogy a pénzügyi ösztönzők nem mindig hatékonyak. Amikor az alkalmazottak segítenek felhívni a figyelmet a fő prioritás a munkájuk, az alkalmazottak úgy érzik fontos, hogy valódi sikert lehet elérni.
Drucker, P. F. (1954), The Practice of Management, Heinemann. 2.
McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill. 3.
McBeath, G.Rands D. N. (1976), fizetés Administration, Üzleti könyvek. 4.
Szerény, W. (1967), javuló üzleti eredményei, McGraw-Hill. 5.
Brown, W. (1960) Kutatás Menedzsment, Heinemann. 6.
Reddin, W. (1970), vezetői hatékonyság, McGraw-Hill. 7.
Maier, N.R.F. (1958), The értékelő interjú, Wiley. 11.