Miért nem ad az eredmény KPI és Grady, a vállalat rendszerei "
Mérnöki Boston Consulting Group (BCG) a KPI rendszer feladata. „Kezelése Key Performance Indicators Oroszország egy viszonylag új gyakorlat. A legtöbb cég már végre, de ez nem működik jól. "
KPI (Eng. Key Performance Indicators), valamint a személyzet motiváltsága Oroszországban az utóbbi években váltak elválaszthatatlan fogalmak. Úgy véljük, hogy a segítségével ezek a mutatók (KPI), akkor hozzon létre egy hatékony rendszert motiváció és ösztönzés valamennyi munkatárs számára. De, sajnos, ez egy téveszme, és az egész történelem KPI beszélni róla.
KPI. Az eredmények hiánya miatt az Egyesült Államokban. Egy rövid története
Az 1950-es, egy jól ismert kezelési teoretikus Peter Drucker (Peter Drucker) megállapított fogalmának KPI. Az amerikaiak, figyelembe véve a sajátosságait a mentalitás, hogy előrelépés történt a termelékenység javítása. Azonban az 1970-es, a japán vállalat kezdett nyitni a termelési leányvállalatai az Egyesült Államokban, ahol a munkavállalók az amerikaiak. Még csak nem is próbálja megoldani a problémát a motiváció a személyzet alapján KPI. Az az amerikai leányvállalatai segítségével a japán tanfolyam sikeres „másolt” hatékony szervezeti kultúra és a közös gondolkodás Japánban.
Ennek eredményeként a termelési adatok nem voltak „le” hatékonyabb helyi amerikai vállalkozások. Világossá vált, hogy nem KPI és más módszerek a vajúdás elősegítésére az alapja a termelő munka a személyi és ésszerűbb szervezeti kultúra és a hatékony kollektív gondolkodás. Ezért a 80-as, a transznacionális vállalatok a világon a fióknyitásokkal is elkezdte használni a képzési módszer, mivel a KPI nem tudja motiválni a személyzet a jól szervezett és hatékony csapat munkáját.
. Nem véletlen a 80-90-as években a 20. században Edward Deming, J. Pfeffer (Jeffrey Pfeffer), és sok más amerikai szakértők vezetés erősen kifogásolta, hogy a vezetés a célok és a használati szokások egyéni ösztönzők: „bevezetése az érdemeken alapuló előmenetel is jelentős károkat . különösen ösztönzi a munkavállalók, hogy összpontosítson a rövid távú célok, így károsítja a közös munkát. "
KPI. Az eredmények hiánya miatt Oroszországban. A történet az idők, a Szovjetunió
Lényegét tekintve, a szovjet rendszer adományozásának 1970-80-as teljesen másolt az KPI. Abban az időben, a Szovjetunió igyekezett felzárkózni az Egyesült Államokban, és ezért ismételt minden amerikai újítások kezelése. Ez volt egy időben a kísérletezés terén stimulálása munkát. Sok vállalkozás, a vezetők és az alkalmazottak kaptak különböző bónusz rendszerek (kivéve a munkavállalók, mert vezették alapuló ösztönző rendszer a munkaerő-piaci részvétele).
Személyzeti ösztönző teljesítménymutatók alapján (eredetileg az Egyesült Államokban jóval azelőtt, hogy - 1950-ben), úgy tűnt, az volt, hogy megoldja a problémákat, kormányzati szervek, mint a munka termelékenysége a Szovjetunióban a 70-80-as években a 20. században volt négyszer kisebb teljesítménye fejlett országokban. Ezer vállalkozás (elsősorban ipari vezetők) fedezte az ötlet ösztönzők személyzet, és aktívan fejleszteni a különböző mutatók alapján. Szerte az országban tartott szemináriumokat a munkaerő motiváció. De az összes bónusz rendszer (elveire épül a KPI) használhatatlanok, mivel semmilyen módon nem érinti a meglévő orosz vállalatok a szervezeti kultúra és a közös gondolkodás. Ezért a termelékenység nem javul Oroszországban és ma is elmarad négyszer az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában.
Akkor miért nem a mítosz, hogy fontos a KPI maradt életben hazánkban, bár az ösztönzési rendszer alapján KPI nem a várt eredményt a személyzet irányítása?
Az ok egyszerű: KPI - «divat» angol rövidítése; márka, amely bizonyos 60 éves történetében nevéhez Peter Drucker. Ugyanakkor ma a hatékonyságát ezen eszköz alkalmazási köre sokkal eltúlzott.
KPI hatékony lehet, de csak 5% -a dolgozik a vállalkozások (akár 10-15% kisvállalkozások alkalmazottainak) - az a szint a felső vezetők, akik az érintett stratégia, marketing, termelés, a munka a feladat módban. A személyzet a szervezet - nem csak a felsővezetők, hanem középvezetői személyzet és az alkalmazottak - a vezetők. Előadóművészek, mint írta Jeffrey Pfeffer, a KPI több kárt, mint hasznot. És ha a tényleges elkövetők nem motiválja a hatékony közös munka, akkor nem számít, mennyire zastimulirovan felső vezetés, a hatékonyság, a szervezet nem fogja növelni. KPI nem csak befolyásolja a közös gondolkodás, de zavarja a csapatmunka. Nem véletlen, a munkaerő termelékenysége az orosz vállalkozások 1970-80-as alig növekszik, valamint a 4-szer alacsonyabb, mint a nyugati cégek.
Körülbelül évfolyam rendszer
minősítési rendszer - egy olyan rendszer rangsor a bérek, attól függően, hogy a helyzet a munkavállaló képzettségi, összetettsége a munka, a felelősség mértékét, és így tovább. Ez csak egy rendszerezése szintje bérek összhangban munkaerő. Segít helyreállítani a rendet értelmes bér és nem több. Grady nem befolyásolja semmilyen módon a motiváció, de még inkább a szervezeti kultúra és a kollektív gondolkodás.
Ha a szervezet a kollektív gondolkodás low-end, a bevezetése következtében az osztályozás mindig nulla lesz. A csapat hatékonyan fog működni. Évfolyamon csak ésszerűsítése személyzet. Semmi több.
Tehát, besorolását és KPI rendszerek nem foglalkoznak, és nem tudja megoldani a problémát, a szervezeti kultúra bármely szervezet. Ezért nem adnak a várható eredmények terén a személyzet irányítása, amit sokan az orosz vezetők. Emiatt a multinacionális vállalatok a saját külföldi fióktelepek nem próbálják megoldani a problémát, az emberi erőforrás menedzsment segítségével ezek a rendszerek, és az elhelyezési módszer.
Elhelyezés módszer jó eredményeket ad, de sajnos, nem vonatkozik az orosz cégek. Először is, a magas költségek a módszer. Másodszor, sem a transznacionális vállalat nem tart sokáig a személyzet képzésére külföldi szervezetekkel. Ehhez szükség van egy alapvetően más megoldás.
Megoldás az orosz cégek
A racionális szervezeti kultúra és a hatékony kollektív gondolkodás orosz szervek lehetővé vált. Által létrehozott orosz vállalatok irányítási rendszer az úgynevezett „mesterséges intelligencia Management”.