Beszéljen kezelni
A közelmúltban a vezetés irányítási és adminisztratív elve elveszti jogképességét. A globalizáció, az innovatív technológiák, a termékfejlesztés új módszerei és a fogyasztókkal való kölcsönhatás - mindezen tényezők tisztán irányítása miatt a hierarchikus modell gyorsan elveszíti korábbi erejét. Mi fog megjelenni romjaiban? A kérdés megválaszolásához szükséges, különösen, elképzelhető, hogy a szervezetekben fordul információcsere, azaz a főnökök ellenőrzött az információáramlást, hogy jön, hogy a beosztottak, beosztottak, és kering a munkatársak körében. Az intracorporate kommunikáció hagyományos módszereinek meg kell feledkezniük a felejtésre, és bonyolultabbá, rugalmasabbá és funkcionálisabbá kell válniuk. De a legfontosabb az, hogy részt vesznek a párbeszédben.
A XXI. Század szervezetei információs interakciójára irányuló tanulmány során arra a következtetésre jutottunk. Több mint két éve interjúk szakemberek a vállalati információs politika és a felső vezetők különböző vállalatok - nagy és kicsi, híres és teljesen új, kereskedelmi és nem kereskedelmi, amerikai és nemzetközi. Több mint 100 vállalat mintegy 150 képviselőjével már beszéltünk. Amit mondtak, az követte: megpróbálták párbeszédet folytatni az emberekkel, vagy meg akarták hozni. Kutatásaink során megfogalmazott ötletek alapján és az összegyűjtött példák alapján párbeszéden keresztül alakítottunk ki egy irányítási modellt.
Megtudtuk a következőket: hogyan látják a látomásos vezetőket az alárendeltekkel, mint egy monológ, amelyben a magasabbik a parancsokat az alsóbb szintre csökkenti, hanem az egyenlőek beszélgetését. Továbbá, új rendelések megerősítésével megtanítják a szervezetet párbeszéd folytatására.
Ennek az elvnek számos előnye van, és a legfontosabb dolog az, hogy köszönhetően egy nagy vagy növekvő vállalatnak képes a kicsi képen és hasonlatosságon dolgozni. Amennyiben a felügyelők nem adja ki a megrendelések, és beszéljen az emberekkel egyenrangú, a cég nem veszít (vagy újra megszerezni) tulajdonságai miatt, amelyek újonnan meghaladja a régiek a piacon: a működési rugalmasság, elkötelezettség az oka a munkavállalók, igazodás a stratégiai célok.
A vállalaton belüli párbeszéd négy elemét azonosítottuk - ezek jellemzőek az egyének kommunikációjára: a pártok partneri kapcsolatai, egyenlőségük, részvételük a párbeszéd tartalmának kialakításában, megfelelősége. A szervezet párbeszéden keresztül történő irányításával nem szükséges hangsúlyozni mind a négy összetevőjét. De ezek az elemek általában erősítik egymást - és végső soron egyetlen egészbe keverednek.
Az emberek közötti párbeszéd mélységét és bizalmát annak meghatározása határozza meg, hogy a résztvevők mennyire közel vannak egymáshoz - szó szerint és figuratív módon. Tehát a szervezetben folyó párbeszéden van: a vezetőknek minimálisra kell csökkenteniük a távolságot - hierarchikus, világnézeti és néha térbeli - maguk és alárendeltjeik között. Ha a párbeszédben részt vevő felek szoros kapcsolatot tartanak fenn egymással, akkor a döntéseket hozó emberek megpróbálják keresni és megszeretni azokat a személyeket, akiknek döntéseik irányulnak. Ezért a szervezet minden szintjén a főnökök ápolják azt a képességet, hogy meghallgassák egymást, és megtanulják beszélni az alárendeltjeiknek nyíltan és közvetlenül, közvetítők nélkül. Nem mindig lehetséges a vezetők és a ranglétrák közötti térbeli távolság csökkentése. És ez nem mindig fontos. A legfontosabb dolog egy mentális és érzelmi affinitás kialakítása. A párbeszédre beállított vezetők elkezdenek személyesen és őszintén kommunikálni az emberekkel.
Egy ilyen párbeszéd nagyon különbözik az információs politika korábbi formáitól. Általában az információ felülről jött le, de most a fő hangsúly az ötletek, amelyeket a "fenék" felajánl. A kommunikáció kevésbé formális, természetesbb lesz. Ez már nem áll le annak a ténynek, hogy egyesek rendeléseket adnak, míg mások teljesítik őket. A jelenlegi párbeszéd a kérdések és válaszok egyenlő cseréje.
A szervezetet különböző módon rendezheti. Beleértve a nyertes bizalmat, figyelmesen hallgatva a beszélgetőkre, beszélgetni olyan emberekkel, akik nem hivatalosan, hanem emberileg.
Nyertes bizalom. Ha nincs bizalom, a párbeszéd nem fog működni. A beszélgetés is igaz. Senki sincs őszintének, gyanítja, hogy a társalgó "zsebében" tartja a figurát. Ha beszélgetés kapcsolódik az emberek között, akkor annyira értelmes lesz, mintha minden résztvevő el tudna hinni egy másik szót.
Nehéz bizalmat szerezni. Különösen a főnökök; az alárendeltek hisznek nekik, csak győződjenek meg őszinteségükről és őszinteségükről, azaz arról, hogy úgy döntenek, hogy "tiltott témákról" beszélnek, mint a kényes pénzügyi problémák.
Az orvosi nyilvántartó szoftverek szolgáltatója, az Athenahealth a legtávolabbi ebben az értelemben: minden munkás bennfentesnek számít a leginkább szó szerint, azaz a szó jogi értelmében. Elmondása szerint a bennfentes olyan alkalmazott, aki hozzáfér a bizalmas stratégiai és pénzügyi információkhoz a társaság ügyeire vonatkozóan, amelyek közzététele jelentősen megváltoztathatja a vállalat piaci kilátásait, és így részvényeinek értékét. Általában csak a felső vezetőket nevezik bennfenteseknek. Az Athenahealth nagyon kockázatos volt, így feltárta pénzügyi kártyáit. Ezt nem szerette a biztosító és a Securities and Exchange Commission. De az Athenahealth menedzsmentje azt akarta, hogy a munkavállalók mind jogi, mind pedig bennfentesek legyenek. És ehhez szükség volt aktívan bevonni őket az üzletvezetésbe.
Figyeljen alaposan. Azok a vezetők, akik komolyan veszik a szervezet párbeszédét, megértik, mikor kell abbahagyni a beszélgetést és elkezdeni a hallgatást. Semmi sem annyira közel áll a beszélgetőhöz, mint a szavaival kapcsolatos figyelem. Tiszteletben tartja az embereket, tekintet nélkül hivatalos álláspontjukra és érdeklődésükre.
James Energy, a Duke Energy energiagazdálkodó társaságának vezérigazgatója a különleges "meghallgatások" megszervezésének szabályait vette fel. Rogers meghívta a vezetőket (90-100 fő), hogy beszéljenek három órát, és azt javasolta, hogy a résztvevők megvitassák a sürgető problémákat. Így sok mindent megtanult, ami egyébként elkerülné a figyelmét. Különösen, a "hallgatás" során a legalacsonyabb szintû vezetõk a fizetés egyenlõtlenségérõl és az általa okozott problémákról beszéltek. "Tudja, hogy mennyi ideig kellett volna átesnie a kérdést az ügyben?" Mondja Rogers. De első kézből megtudta, és azonnal utasította a személyzeti osztályt, hogy találjon megoldást.
A párbeszéd résztvevõinek egyenlõsége
A közös párbeszéd két vagy több ember közötti nyilatkozatok és kérdések cseréje. Ha valaki egyedül beszél, akkor ez nem egy párbeszéd. Ugyanez történik a szervezet párbeszédében is: ez akkor történik, ha a vezetők a munkavállalókkal beszélnek, és nem csak valamit mondanak nekik. Az interaktivitás, vagyis az összes fél egyenlő részvételével zajló párbeszéd az őszinte, élénk párbeszéd alapja, hiszen a monológ alapvetően irányelv. Az egyenlő kommunikáció és információcsere érdekében el kell hagyni a monológ egyszerűségét a párbeszéd bonyolultsága és kiszámíthatatlansága mellett. Az interaktivitás segít a párbeszéd kialakításában, ami viszont megkönnyíti a felek közeledését. A főnökök és az alárendelt siker közötti különbség csökkentése nem lesz sikeres, ha a munkavállalók nem folytatnak párbeszédet, ha nincs joga a beszélgetéshez és (ha szükséges) az objektumhoz.
De nem csak a technológia. Nem kevésbé, és talán még fontosabb is, hogy megváltoztassuk a világ kilátásait. Nagyon gyakran a szervezetben kialakult kultúra akadályozza az információs politika megváltoztatását és a kétirányú információáramlást. A ranglétszámtól függetlenül a vezetők a kommunikáció eszközei, amiket rendelkezésükre bocsátanak, kiáltásként használják. Bár vannak olyan vállalatok, amelyek igazán sikerült létrehozniuk a párbeszéd kultúráját, hogy gyökeresítsék értékeiket, normáikat és magatartási szabályzatukat.
A párbeszéd tartalmának kialakítása
Az emberek részvétele a párbeszéd jelentőségének megteremtésében két másik tényező fontos eleme: a pártok szoros kapcsolata és egyenlőségük a párbeszédben. Ha a demokratikus kapcsolat azt jelenti, hogy a vezetők lerövidíti a távolságot egymás között és a személyzet, a részt vevő személyek a kialakulását szervezeti tartalom azt mutatja, hogy nagy szerepet az a kommunikációs politika, bővíteni a párbeszéd, melynek során nem csak reagálni mások ötleteit és felajánlják . Az alkalmazottak így "tartalomszolgáltatók" lesznek.
A normál modell, a belső kommunikáció vezetők és a munkatársak a szakszolgálatok képező információs politika úgy előjoguk, levágta a többit, és szigorúan ellenőrzi amit az emberek mondanak és írnak. De ahol valódi párbeszéd folyik, az alkalmazottak új fontos szerepet tölthetnek be - az intellektuális gerincet és a márkát propagandisták, azok, akik a vállalat életét a jelentés értelmével és történelmével alkotják.
Szellemi gerinc. Ahhoz, hogy vezető szerepet vállaljon a tudásintenzív iparágakban, a vállalatok konzultálnak tanácsadókkal vagy szakembereikkel, akik beszédeket, cikkeket, jelentéseket stb. De a legfényesebb ötletek rendszerint a szervezet belsejében születnek, ahol az emberek új termékeket hoznak létre és tesztelnek. Annak érdekében, hogy ezeknek az embereknek joga legyen nemcsak fejleszteni, hanem innovatív ötleteket és módszereket is kifejleszteni, megbízható és gyors módja annak, hogy megerősítse a vállalat hírnevét az ipar kulcsszereplőinek körében. A Juniper Network az elmúlt években olyan programokat finanszírozott, amelyek célja a laboratóriumok és irodák "szakembereinek" kiszabadulása, szellemi magját alkotva, hogy megismerhessék gondolataik eredményeit a fogyasztók és a szakértők számára. A mérnökök új generációs eszközöket és chipeket fejlesztenek, és van valami mondani az új technológiák jövőjéről. Hallani őket, a Juniper a mérnököket speciális konferenciákra küldi, és találkozókat szervez az ügyfelekkel.
És sok vezető már rájött, hogy a hierarchikus függőleges felbomlás után kialakult üresség az önszabályozás rendszereinek köszönhető, amelyeket az alkalmazottak elsajátítottak. Amikor valaki sértő kijelentést tesz, a közösség reagál, és a szenvedélyek alábbhagynak.
A párbeszéd megvalósíthatósága: a terv követése
A személyes beszélgetés, ha valóban gyümölcsöző, hiányos lehet, de nem értelmetlen. A résztvevők elképzelni tudják, hogy mit folytatnak egy beszélgetést: például szeretnének szórakoztatni egymást, vagy valamit meggyőzni vagy valamit egymástól megtudni. Ha nem ez a helyzet, akkor a beszélgetés ugrik a témáról a témára, vagy egy zsákutcába kerül. A megvalósíthatóság még a legfeltűnőbb csevegést is szabályozza, és értelmet ad. Ez a szabály érvényes a szervezetben folytatott párbeszédre. A vállalati információcsere folyamatában kifejtett különböző vélemények közül az egyiknek kristályosnak kell lennie, és meg kell magyarázni, miért van ez a véleménycsere saját érdekében. Más szóval, a vállalatnál kibontakozó párbeszédnek tükröznie kell a vállalat stratégiai céljainak közös megértését. Ha a demokratikus kapcsolatok, az összes rangú munkatársak és a felek egyenlőségének részvételével folytatott párbeszédben való részvétel nyílt információszerzési zálogokat nyit meg a szervezetben és elősegíti az információ és ötletek szabad cseréjét, akkor a megfelelőség teszi teljessé ezt a folyamatot. A vezetők és a hétköznapi alkalmazottak lehetőséget kapnak arra, hogy a viták és megbeszélések "kémiai reakciójából" "egyensúlyt" vegyenek ki egy stratégiailag érvényes akció formájában.
Fontos, hogy a vezetők, tájékoztassák a stratégia elveinek alárendeltjeit, ne rendeljék meg őket, hanem megállapodjanak velük.
Ezzel az új modellel összhangban a főnökök részletesen és nyíltan megvitatják a döntés és az általános koncepció mögött rejlő logikát. Ezért minden szinten dolgozók az üzleti stratégiához tartoznak.
Egy másik csoport képviselői (a végrehajtó bizottság tagjai) közvetítő szervezőként jártak el. A rangok között sétáltak, és örültek a jelenlévőknek. A harmadik, a legnagyobb csoport "vevők" -ből alakult. A pulttól a pultig lépkedtek, tanulmányozva az "árukat", és időről időre "ezt" vagy "ötletet" szerezték. Külön csekkfüzetet kaptak: az ötletet legfeljebb öt ellenőrzésre lehetne fordítani. Természetesen az ajánlatok "szórakoztatóak voltak", de ezekben fontos volt a "szállítók" értelme: "Amit mondasz, csodálatos vagyok." A bazár szervezői fő gondolata az volt, hogy az emberek tájékozódtak a különböző egységek legjobb gyakorlatáról informális, demokratikus környezetben. De a számításra is "legitimizálni" a párbeszédet - azzal a céllal, hogy egy eltérő kaliberű szervezetet egy közös nevezőhöz vezessenek.
