Prémium motiváció
PREMITÍV MOTIVÁCIÓ
A vállalati alkalmazottak éves bónuszaira vonatkozó alapszabályok
ELENA FILATOVA, HR tanácsadó, 4 Service TM
A különböző vállalatok anyagi és nem anyagi motivációjának rendszere számos alapelven nyugszik. Ezeknek az elveknek a megismerése lehetővé teszi a CFO számára, hogy ne csak döntsön arról, hogy kinek kell jutalmaznia a saját osztályát, hanem részt kell vennie az egész vállalat motivációs politikájának kidolgozásában. Ez a lépés végül megerősíti a cash flow-k ellenőrzését.
Még egy kis társaságban is van lehetőség egy átgondolt és sokrétű motivációs rendszer bevezetésére. És amikor összefoglalják az év első eredményeit, felmerül a következő kérdés: milyen alapon fizetik a bónuszokat a személyzetnek. A gyakorlatban a különböző vállalatok anyagi és nem anyagi motivációi három alapelvre épülnek. Néha mindhárom alapelv valósul meg, néha - csak az egyik, amely a sarokköve lesz, és alapja az egész rendszer építése
Első elv: motiváció a személyzet igényeihez
A második elv: a motiváció a vállalat céljainak teljesítésének ösztönzése, a hatékonyság szempontjából kifejezve (KPI)
Ez az a pragmatikus cégek útja, amelyek megfogalmazzák a célokat és motiválják a munkatársakat, hogy elérjék azokat. A nem pragmatikus vállalat lehet gyenge vagy spontán menedzsmenttel rendelkező vállalat, amely az ukrán piacon, a nyugattal ellentétben, bőséges. Nem minden vállalat rendelkezik stratégiai tervezéssel, célmeghatározással. Sokkal nehezebbé válik a vállalat céljainak meghatározása a munkavállalók számára meghatározott célokká. Ez az út komoly időt, humán és pénzügyi költségeket igényel. Ezért sok vállalat egyszerűbb módszert alkalmaz - az eredmény alapján alapul a terv / tényelemzés alapján.
A harmadik elv: kompetencia motiváció
Ezt az elvet gyakran használják alapkompetenciái alkalmazottak határozzák meg egy par a motiváció a célok, mint egy időben a célok eléréséhez szükséges célokat. Az értékelés alapját a személyzet határozza meg a szintet a kompetenciák fejlesztése és a díjazás mértékét. Kompetenciák eltérő lehet, például az innováció, a csapatmunka, a vezetés, tervezés, stb munka a kompetencia -. Felelős és költséges folyamat (idő, emberi erőforrások), de az eredmény lehetővé teszi hogy egyértelmű kritériumok nemcsak az értékelés és a motiváció, hanem a személyzet kiválasztásakor, a vállalati kultúra kialakításában.
Alternatív elvek
Néha az üzlet sajátosságai alapján alternatív elvek léteznek. Ezek elsősorban olyan vállalkozásokra vonatkoznak, amelyeknek nagy szüksége van a hűséges személyzetre. Például üzleti, nagyon intellektuális szféra, újságírás. Az ilyen társaságoknak évekre lesz szükségük a munkavállalók kiképzésére, mivel a munkaerőpiacon általában hiányos képzett szakemberek vannak. Ezekben az esetekben ösztönözzük a munkavállaló hűségét és szolgálati idejét, például egy szeniorsági bónuszt.
Ha igazságos a bónuszok odaítélése, akkor az előnyök az egész szervezet számára lesznek, és minden alkalmazott képes lesz teljesítményének javítására és fejlesztésére.
4. Ne feledkezzen meg a nem anyagi komponensről.
Az immateriális motiváció az anyagkomponenssel együtt történik. A "nem anyag" kifejezés viszonylagos, hiszen az ilyen típusú motiváció megvalósításához pénzeszközökre is szükség van. Gyakran a célok elérése vagy a projekt feladatok elvégzése kritériumként szolgál a nem anyagi motiváció megszerzéséhez. Például az év eredményei szerint az alkalmazottak nagy mennyiségű munkát végeztek, bónuszt kaptak a célok eléréséhez, és ajándékként - fizetett utazás családjával egy meleg országba. Az ilyen kombináció jobban emlékezetessé teszi a javadalmazást, biztosítja a munkavállalónak a család támogatását, és ezért el fogja érni azt a célt, hogy motiválja őt, hogy tovább dolgozzon.
Néha nem a motiváció nem jár konkrét eredmények: a cél - bevezetése értékeket a szervezet, az épület a vállalati kultúra, PR és kommunikációs (pl vállalati újság, amely rendszeresen ismerteti a dolgozók eredmények), ami egy barátságos és vidám légkörben (például cím, kategória , céges rendezvények, és így tovább.) feltételeinek megteremtése a személyzet fejlesztése (képzési központ a szervezet, képzési és fejlesztési rendszer).
Bónuszrendszer létrehozása során nem a vállalat azonnali problémájának megoldására kell összpontosítani, hanem a jövőbeli tendenciák elszámolására és a különböző típusú problémák figyelmeztetésére
A FINANCIÁZ interjút adott több cég vezetőinek, hogy megtudja, milyen bónuszrendszereket használ a gyakorlatban, hogy meghatározza erősségeit és gyengeségeit.
Amint a bónuszdíjas rendszer összetettebbé válik, probléma merül fel
DMITRY Pozigun, az InterChem pénzügyi igazgatója:
- A munkavállalók motiválására kétféle mód van: akár ostor, akár sárgarépa. Mivel ritkán használjuk a ostor, a mézeskalács a mi esetünkben a bónuszokat fizetik a munkavállalóknak. Úgy gondoljuk, célszerű kombinálni számos lehetőséget a munkavállalók odaítélésére. Az első lehetőség egy bónusz a tervezett mutatók teljesítéséért vagy teljesítéséért. Ez havi díj. Ha általában az üzem teljesíti a tervet, akkor az alkalmazottak bónuszt kapnak. Ami a terv túlfizetésének százalékos arányát illeti, ez a bónusz az egyes munkavállalók személyes eredményeinek eredményei alapján kerül kifizetésre. Az ilyen díj nagyságát meghatározó személy az osztály vagy a laboratórium vezetője. A prémium mennyiségek becslésekor minimális teljesítményt állapítottak meg. Ebben az esetben, ha a teljesítmény a minimálisnál alacsonyabb, a munkát hatástalannak tekintik, így a munkavállaló bónusz nélkül marad. A fennmaradó bónuszösszeg a munkavállalók között kerül elosztásra a terv végrehajtásához való általános hozzájárulásuk arányában. Ha ez nem lehetséges (minden minimális teljesítményre), a díj felhalmozódik, és a féléves vagy éves tervek teljesítése alapján fizethető. A legfontosabb, hogy a díj teljes összege nem csökken, és nem használható más igényekhez.
A második lehetőség - a hosszú szolgálat díja, vagy a 13. fizetés. Ezt a bónuszt évente egyszer fizetik ki. Nálunk lehetőség megjelent a közelmúltban, mint az igény felmerülésének idővel. Miután a vállalat már több mint öt éve, világossá vált, hogy a munkavállaló, aki dolgozott elég hosszú idő óta kialakulását „InterHim” érdemel jutalmat hűség, amely kétségkívül nyereséges vállalkozás. A kérdés a bevezetése a 13. havi fizetések vitatták sokáig. Ez kissé átalakult, és pillanatnyilag hosszú szolgáltatási bónuszként kerül kifizetésre. Nem kevésbé ellentmondásos volt a kérdés, hogy mennyi kamatot kell fizetni. Az összeg a 13. havi fizetések határozza meg az évek számát dolgozott a munkavállaló által a társaság. Van egy bizonyos besorolás: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 éves. A munkavállaló került egyik résen, illetve kap egy negyede a fizetés felét, 75%, és így tovább - az egyes időszakokra a fejében.
A harmadik lehetőség egy bizonyos kor elérésének díja. A cégünknél a nyugdíjkorhatár elérésekor (55 éves koruktól kezdve) öt évenként bizonyos összeget fizetnek.
A "mező" alkalmazottak számára teljesen más bónuszrendszer létezik. Ez általában: a prémium kiszámítása a végrehajtás volumenére és a terv végrehajtásának százalékarányára vonatkozó adatok alapján történik.
Vállalkozásunknál a prémium többnyire monetáris, bár az új év során is gyakorolnak értékes nyereményeket. A díj maximális nagysága 1,5-2,5 fizetés volt.
bónusz-rendszer, ami létezik ebben a pillanatban az OAO „InterHim” működik csak 50%. Az a tény, hogy egy személy végül hozzászokik, és a rendszer leállítja az motiválja az új eredményeket. Vannak más hátrányai: a díjat a végrehajtási terv átlagoljuk az összes eredményt a vállalkozás számára. Viszonylag elmondható, hogy a helyzet állhat elő, amikor egy személy, aki, bár nem volt nyaralni, vagy betegszabadságon egy ideje, azonban hivatalosan megkapja a díjat. De véleményem szerint nincs ideális bónuszrendszer. A nyeremény ez motiváló erő, ha a fizetési rendszer folyamatosan javult. A munkavállaló úgy érzi, hogy a cég vezetése folyamatosan gondoskodik nemcsak arról, hogy hogyan index bérek, hanem növeli a prémium. Ezen kívül módosíthatja célokat, a termelékenység növelése, és ennek megfelelően változtatásokat igényel megközelítése a vizsgált prémium. Van átlagosan évente háromszor, a rendszer felülvizsgálata, bemutatja az új megközelítések a személyzet bónuszokat. Az ilyen újítások forrásai a könyvek, más gyógyszeripari vállalatok tapasztalatai. De nem mindegyik működik. Igyekeztünk bemutatni néhány a legújabb fejlesztéseket, de amint a díjszámítás rendszer kezdett egyre bonyolultabb, nem volt probléma. Ha az a személy, hogy a medve hasonló díjat, nem érti, hogy mit és mennyit fizetnek, akkor tétlen bónusz rendszer, amely nem képes motiválni a munkaerő az ember. A bónusz rendszer könnyebb, mint hogy érthetőbb, ha az a személy, aki megkapja ezt a díjat, annál jobb ez a rendszer működik. Ezért a know-how jó, de nem mindig. És amit évek óta teszteltek, nagyon jól működik.
A bónusz elvének kiválasztásánál megpróbáltuk elkerülni a folyamat együttható jellegét, és átfogó módon közelítenénk a kérdést
VICTOR FEDOROVSKY, a TM "Extreme Style" tulajdonosa, a "Extreme Style" cégek csoportjának elnöke
Nem lehet elismerni, hogy a motivációs tényezőből származó bónusz a fizetés állandó részévé vált
ANATOLY PODOROZHNY, a BogMark-Ukraine LLC főigazgatója
- A bónusz az egyik olyan tényező, amely ösztönzi és javítja a munka hatékonyságát. Ellentétben bér (és a szociális csomag), a prémium nem garantált, elképzelhetetlen, hogy ez a motivációs tényező vált állandó része a fizetést. Ahhoz, hogy hatékonyan teljesíthesse szerepét, a bónusznak változatosnak és rugalmasnak kell lennie. Az alkalmazottak tevékenységét, amely további nyereséget termelt a vállalatnak, meg kell jutalmazni. Ebben az esetben a rendszer nagyon munkaszervezés, irányító rendszernek lehetővé kell tennie a munkavállalók választhatják meg „hol és milyen irányban kell ásni.”
Példaként említhetek egy ilyen esetet. A tervezési részleg alkalmazottja sikeresen teljesíti az értékesítési tervet. De miután elemezte, mint a forgalmazó biztosítja a termék forgalmazása a regionális raktárak a dinamika talált visszatérő nulla egyenlegét.
Mit csinál az értékesítő?
- Ezt a problémát problémaként azonosítja, amely korlátozza az eladások növekedését.
- Megtalálja azokat a módokat, amelyek befolyásolhatják a forgalmazók által az áruk elosztását.
- Elérte az eredményt - fél év alatt minden pontot kapnak az áruval.
Ennek eredményeként az áruk értékesítésére nőtt forgalmazó, számítógép-CIÓ kap további nyereséget. Maga a munkavállaló egy további feladatot talált, megoldotta a problémát, és a vállalkozás gazdasági hatást váltott ki. Ezután (például a az év végén) ő kapta az összeget az egyes pro-cent nem tervezett növekedési Ob-EMA értékesítés.
KazhdayakompaniyadolzhnavybiratINSTRUMENTY és ösztönző rendszer alapján NASTANDARTY iparági trendek RYNKATRUDAV ipar a vállalat értékét, EELIDEROV
Szándékosan olyan helyzetet teremtettünk, ahol a fizetett fizetések elég magasak, és az alkalmazottak nem várják el a díjat, mint a menny mannája
JULIA PLIEVA, partner, az Apple Consulting vezérigazgatója