A tanulási folyamat szervezése, hatékonyságának értékelése - stadopedia
A modern vállalatoknál az alkalmazottak szakmai képzése összetett, folyamatos folyamat, amely több lépcsőt is magában foglal. A személyzet képzésének teljes rendszerének létrehozása egy bizonyos algoritmust igényel, amely lehetővé teszi a teljes folyamat lefedését. D. Kirkpatrick azonosítja a képzési ciklus 10 fázisát:
1. A szükségletek meghatározása.
2. A célok meghatározása.
3. A tárgy tartalmának meghatározása.
4. A résztvevők kiválasztása a képzésben.
5. Az optimális ütemterv kialakítása.
6. A megfelelő helyiségek kiválasztása.
7. A megfelelő tanárok kiválasztása.
8. Audiovizuális segédeszközök készítése.
9. A program koordinálása.
10. A program értékelése.
Az amerikai kutatók holisztikus megközelítést fejlesztettek ki, az ADDIE modellt [163], amely öt szakaszból áll:
A (igényfelmérés) - a képzési igények azonosítása (ki és mit kell tanítani);
D (Programtervezés) - a képzési program megtervezése (amikor tanítani kell);
D (Programfejlesztés) - tantervfejlesztés (hogyan kell tanítani);
I (Program Végrehajtás) - képzések folytatása a programon;
E (Értékelés) - a tanulási eredmények értékelése.
Az A szakasz felméri a képzési igényeket. Fontos megismerni, milyen ismeretekkel, készségekkel és készségekkel rendelkező alkalmazottak hiányoznak annak érdekében, hogy a szervezet nagyszerű eredményeket érjen el. A gyakorlatban ez a lépés átformálódik a személyzet teljesítményének értékelésére szolgáló holisztikus rendszer kialakításába. Nehéz megítélni a középszintű és a magasabb szintű vezetőket, ez a folyamat sok időt vesz igénybe, speciális módszereket és képzett szakembereket igényel.
A D szakasz a képzési program megtervezése, az egyes szakemberek csoportjának céljai, célkitűzései, tartalma és módszereinek egységes szemléletének kidolgozása. A tanulási célokat világosan meg kell határozni, mérhetőnek, realisztikusnak és gyakorlatiasnak kell lenni. A legjobb, ha a munkavállalók egyszerre alkalmazhatják a megszerzett tudást, készségeket és készségeket, azaz a képzési program befejezése után. A célközönségnek homogénnek kell lennie a képzés szükségessége szempontjából. A céltól függően választják ki a programot, a kurzust, a belső képzési szakembereket vagy a képző céget. Ha az oktatás iránti igény nagyon specifikus, ami mindig jellemző a felső vezetők képzésére, a program fejlesztését külső szervezetek bízzák meg.
Az I. fázisban egy képzési program kerül végrehajtásra. Különös figyelmet kell fordítani a munkaterület megszervezésére. Még a képzés előtt is érdemes belső PR kampányt folytatni, amely megmagyarázza a tanulási célokat és a várt eredményeket - ez fontos a jövőbeli diákok motiválásához. Annak ellenére, hogy a képzés szinte közönséges, fontos, hogy olyan érzést teremtsen az embereknek, hogy nagyon szerencsés, hogy ez a szakmai esélyük arra, hogy karrierjüket a vállalat belsejében végezze.
Az E fázisban összehasonlítjuk a várható és valódi tanulási eredményeket. A vezető megtanulja, hogyan értékelik a program résztvevői az eredményeket, mi változott a tevékenységeikben, hogyan befolyásolta a képzés az osztály eredményeinek elérését.
Mivel a képzési költségek személyi befektetéseknek tekinthetők, a képzésnek előnyösnek kell lennie a szervezet számára, vagyis gondoskodni kell arról, hogy a képzés végén kapott előnyök meghaladják a képzés költségeit. A képzés célja, hogy előmozdítsa a munkavállalók hatékonyságának és termelékenységének növekedését, vagy ilyen munkamódszer kialakulását, amely a szervezet számára a célok eléréséhez szükséges.
D. Kirkpatrick a képzés hatékonyságának négy értékelését kínálja.
Az 1. szint egy reakció. Ezen a szinten információt gyűjtenek arról, hogy a képzési programban résztvevők hogyan értékelik hatékonyságát. Ebből a célból kérdőíveket használnak, melyeket a résztvevők közvetlenül a képzés befejezése után töltenek be. A kérdőívben a következő témákkal kell foglalkozni:
- a megszerzett tudás és készségek hasznossága a valódi munkához;
- volt a program érdekes a résztvevők számára?
- az anyag bemutatásának összetettsége / elérhetősége és a tanár / edző szakszerűsége.
Az első szint értékelése kötelező.
2. szint - a tudás és készségek megszerzésének értékelése. Ehhez használjon speciálisan kifejlesztett teszteket, kérdőíveket és feladatokat, amelyek célja az edzés előrehaladásának számszerűsítése. Célszerű a tesztelés előtt és után elvégezni a tesztelést.
3. szint - magatartás értékelés. Értékelik, milyen változások történtek az alkalmazottak viselkedése után a képzés után. Meg kell határozni, hogy a kapott ismeretek, készségek és készségek használatosak-e a munkában, függetlenül attól, hogy az új viselkedést ösztönzik-e. Ideális esetben az értékelést a képzés előtt és után kell elvégezni.
4. szint - az eredmények értékelése. Meghatározza, hogy a vállalat üzleti teljesítménye megváltozott. Ehhez a képzés megtervezésekor meg kell határozni, hogy mely mutatókat kell befolyásolni. De nem kizárólag az értékesítés, profit és a költségek, és magában foglalja a termelékenység, a forgalom, az időhiány a munkahelyen, a sikeres hívások száma naponta, és mások. Mégis, amint azt D. Kirkpatrick, nem mindig könnyű bizonyítani, hogy a növekedés az eredmények segítik a képzés , és nem más tényezők. Ezért javaslatokat tesz az eredmények értékelésére:
- lehetőség szerint olyan ellenőrző csoportot kell használni, amelyet nem képeztek ki;
- értékelni egy idő után, hogy az eredmények észrevehetővé váljanak;
- értékeli a program előtt és után;
- az értékelésen keresztül beszerezhető információk értékének összehasonlítása és az információ megszerzésének költsége (a 4. szintű értékelés elvégzése nem mindig célszerű a magas költségek miatt).
J. Phillips hozzáadta az ötödik szintet - a befektetés megtérülését (ROI) a képzési hatékonysági értékelési rendszerhez. Ezen a szinten határozza meg, hogy mi a megtérülés a képzésben. Ehhez a változáshoz a negyedik szinten regisztrált üzleti mutatókat monetáris értelemben kell lefordítani. Ezenkívül meghatározza a képzés költségeit. A ROI kiszámítása a következő képlet segítségével történik:
ROI = (Képzésből származó bevételek - költségek) / Költség x 100%.
Egyrészt a ROI kiszámítása lehetővé teszi, hogy számszerűsítse az alkalmazottak munkájának javítását a képzés eredményeként, megkönnyíti a képzési programok kiválasztásával kapcsolatos tájékozott döntések meghozatalát. Másrészt a mutató jelentős hátrányokkal jár. Pontosan kiszámíthatja a képzés költségeit, de nehézségek merülnek fel a képlet bevételi részének meghatározásával, mivel a szervezet jövedelmét a képzés mellett számos külső és belső tényező befolyásolja. D. Kirkpatrick ragaszkodik ahhoz, hogy a képzési eredmények általában nem mérhető pénzben: „Én nevettem, amikor azt hallom, hogy a hivatásos edzők kell tudnia bizonyítani előnye az ügyfél szempontjából a beruházás megtérülése a képzésben. Ugyanezt gondolom a képzési programok és a nyereség közötti kapcsolatról. Képzelje el mindazokat a tényezőket, amelyek befolyásolják nyereségét! És hozzáadhatja azokat a befektetési megtérülést befolyásoló tényezők listájához. "[164]
A ROI-t nem csak a képzés hatékonyságának felmérésére használják, hanem a beruházási projektek igazolására is. Az indikátor hátránya, hogy a ROI nem stratégiai orientációjú. A ROI-projektek indoklása az alacsony kockázattal járó rövid távú kezdeményezéseket ösztönzi. Az üzletfejlesztés olyan új ötletekből és koncepciókból ered, amelyek nem mindig hoznak gyors és szükséges eredményeket. Ráadásul a befektetések immateriális előnyei továbbra is a középpontban vannak. Mindezen hátrányok a képzés hatékonyságának a ROI segítségével történő értékelésével magyarázhatók.
Maga a ROI kiszámítása önmagában is hatástalan, nagy erőfeszítést igényel, pénzt és időt igényel, ami azt eredményezi, hogy a kapott információ értéke nem egyezik meg annak megszerzésével.
A képzésből származó jövedelem értékelésének egyszerűsítése érdekében a következőket használhatja:
1) a kontroll csoport értékelése, ha egy csoport vesz részt, a másik pedig - nem vesz részt a képzésben. A tevékenységük pénzügyi eredményeinek összehasonlításakor a képzés eredménye látható (ez például az értékesítési vezetőkre vonatkozik). De ez elsősorban az értékesítési vezetőkre vonatkozik;
A ROI számításában és értelmezésében felmerülő nehézségek azonban nem akadályozhatják a szakembereket, akik ezt a mutatót másokkal együtt használhatják.