A sikert vagy a semmibe való elmozdulást
A szokásos gyakorlat a vonal kiterjesztése (a különféle áruk egy márkájának kiadása). Most már nehéz megtalálni azokat a márkákat, amelyek bizonyos mértékig nem kerültek be a vonal bővítésébe. Ez a stratégia számos nyilvánvaló előnnyel rendelkezik, és számos hiányosságot is tartalmaz, amelyek nem olyan nyilvánvalóak.
A vonal kiterjesztése
Ennek a stratégiának három fő típusa van.
Előfordul, hogy a vonal meghosszabbítása fejezzük több márka azonos típusú, a köztük lévő különbségek nem jelentősek (tea „Princess Nuri”, „Princess Kandy”, „Princess Gita”, „Princess Java” kávé és tea „Nescafé” és „Nestea”).
A vonalbővítés végrehajtása
A vonalbővítési stratégia végrehajtásának három fő megközelítése van.
A harmadik megközelítés, amely szigorúan nem tekinthető vonalbővítésnek, magában foglalja több már meglévő termék egyesítését egyetlen márkanév alatt (Beer "Stepan Razin").
Miért szeretik a gyártók ezt a vonalbővítést?
A vonalbővítési stratégia népszerűségét számos egyszerű érv magyarázza, amelyek könnyen kiválthatják a gyártók válaszát.
Először is, a vonalbővítés jelentősen megtakarít pénzt, amikor új terméket hoz a piacra, mivel a meglévő márka hírnevét és képét elterjesztette egy új termékre.
Másodszor, a vonalbővítő gyártók jobban meg vannak győződve a termék sikerében - úgy vélik, hogy a meglévő márka hűséges fogyasztói új terméket vásárolnak e márkanév alatt. Ezenkívül sok orosz gyártó erős védjegyet kap a márkájukhoz, és úgy gondolja, hogy a fogyasztók eléggé megoszlik az érzéseikben.
Harmadszor, a vonalbővítés lehetõvé teszi, hogy egy márkacsalád keretében olyan termékekkel támogassák azokat a termékeket, amelyek alapvetõen nem képesek nagy piacra jutni a piaci korlátok miatt.
Negyedszer a vonalbővítésnek köszönhetően széles választékot érhet el. Ez növeli a gyártó vonzerejét a forgalmazók körében, és megkönnyíti a kiskereskedelem magas szintű képviseletét.
Ötödször, a gyártók egy termékkínálat széles választékának kiadásával a fogyasztók igényeinek kielégítését, és így az összes piaci szegmens lefedettségét vezérlik.
Ezeknek a tényezőknek köszönhetően egy már meglévő márka új termékének bevezetése a gyártóknak gyors profitot ígér. Hosszú távon a dolgok kicsit bonyolultabbak lehetnek, de nem mindig gondolnak rá.
Problémák hosszú távon
Ha jobban figyelembe vesszük a helyzetet, akkor a vonalbővítési stratégia végrehajtásával néhány probléma jelenik meg.
A második probléma a márka pozicionálási lehetőségek éles szűkülése, ami megnehezíti az USP koncepció (egyedi kereskedelem) alapján történő pozícionálást. Az USP fejlesztési lehetőségei az esernyő számára nagyon korlátozottak - a termék megfizethető megteremtése ("My Family") vagy a lottóban való részvétel lehetősége ("Dovgan").
A harmadik probléma az, hogy a negatívnak az egész márkára átkerül az "uralkodó" egyik sikertelen termékéből. Mivel a fogyasztói elégedetlenség sokkal erősebb érzés, mint az elégedettség, az emberek sokkal gyakrabban beszélnek negatív tapasztalataikról, mint pozitívak. A Colgate Palmolive termék Ausztráliában történő mérgezésének tankönyvi példája az összes vállalat termékeinek értékesítésének csökkenését eredményezte, amely számos marketing könyvben szerepel.
A negyedik probléma a kannibalizáció hatása egyetlen márkanévre. Az új termékek, amelyek a régi márkából származnak, nem vonzhatnak új fogyasztókat, de csak a régieket húzzák. Ez nemcsak a nyereség csökkenését eredményezi - a helyzet különösen veszélyesnek bizonyul, ha egy piacon olcsóbban termelnek ugyanazon márkát. Az eredmény közvetlen módja a jövedelmezőség csökkentésének.
Az azonos márkanéven belüli belső kannibalizáció példái a "Stepan Razin" és a "Bochkarev" márkákat mutatják. A "Stepan Razin Studencheskoe" sör, amely még olcsóbb, mint a "Special" (a vállalat legolcsóbb terméke), elindította az új fogyasztókat. De a "Stepan Razin" márkája árérzékeny fogyasztói olcsóbb kategóriába léptek. A "Bochkarev" sör nagyszámú fajtájának megjelenése szintén nem vezet az új fogyasztók jelentős vonzásához.
Mikor működik a vonalbővítés?
Azok a vállalatok vezetői és alkalmazottai, akiknek a választása "megy, vagy nem követik a vonalbővítést" gyakran önként válaszolnak erre a kérdésre. Ugyanakkor elegendően egyértelmű szabályok léteznek, amelyek lehetővé teszik a már ismert márkanév alatt megjelenő más termékek megjelenésével járó kockázatok minimalizálását. Véleményünk szerint számos tényező lehetővé teszi számunkra, hogy kihasználjuk a vonalbővítési stratégiát.
Kövesse az utat
Vonalbővítmény
Azonban ebben a táblázatban nincsenek nagyon fontos feltételek a vonalbővítési stratégia sikeres végrehajtásához, amely véleményünk szerint a következő:
5. Az "esernyő" alatt elhelyezett termékeknek meg kell felelnie a fogyasztók közel azonos igényeinek (például a Nivea márkája szerinti összes bőrápolási termék célja a jó megjelenés szükségességének kielégítése).
Emellett az esernyő márkák sikeres használata gyakran magában foglalja a "fiatalabb" márkák (subbrand) különálló promócióját - ahogyan a Gillette, a Nivea vagy a háztartási készülékek és az autók teszik. Ezzel a stratégiával elkerülhetők számos probléma, amely a különböző termékek ugyanazon márka összeférhetetlenségéhez kapcsolódik.
Vegye fontolóra néhány esetet a vonalbővítési stratégia és az ernyő márkák használatával kapcsolatban.
"Valio": a monobrádiák sikeresebbek
A finnországi "Valio", elsősorban tejtermékekre specializálódott, a szovjet idők óta működik az orosz piacon. A cég termékeinek túlnyomó többségét a gyártó esernyős márkája gyártja.
De ha megnézzük, hogy a vállalat melyik termékei most a legsikeresebbek Oroszországban, és vezető szerepet töltenek be piaci szegmenseikben, akkor furcsa ténynek számít - ezeket a termékeket egyedi márkák mellett népszerűsítik. A "Viola" olvasztott sajtról és az Oltermanni kemény sajtról van szó. A vállalat többi terméke sokkal kevésbé sikeres.
A "Valio" pozíciók erősek a vajpiacon is, ahol a cég a "Midnight Sun" és a "Valio" márkákkal dolgozik (amelyek sokkal később jelentek meg a piacon). Annak ellenére, hogy az egyedülálló olajkínálat megválasztásának elve alapvetően helyes volt, a márka az érthetetlenség és a nehéz kiejtés miatt sikertelen volt. Az esernyő márkához vezető lépés javította a helyzetet, de a vállalat nem a piacvezető.
"Dovgan": logikus eredmény
A három vagy négy évvel ezelőtti Mark "Dovgan" valószínűleg a hazai márka legambiciózusabb projektje. Az útvonalvonal kiterjesztésénél kifejezettebb formában fejlődött ki. Először volt a vodka "Dovgan", akkor volt egy hatalmas mennyiségű más termék ebben a márkában - a hajdina és a cigaretta.
Mindez a márka összképének romlásához, az értékesítés csökkenéséhez és ennek következtében a márka szinte teljes eltűnéséhez vezetett a piacon. A márka újjáélesztésére irányuló kísérletek még mindig megtörténnek, de most emlékszik a "Dovgan" -ra?
Véleményünk szerint ez logikus eredmény volt.
"A családom": nincs esély a vezetésre
A "hercegnők" zavarják egymást
Most a tea piac vezetője az "Orimi Trade" cég, amely négy tea márkanevet gyárt: "Princess Nuri", "Princess Kandy", "Princess Gita", "Princess Java". Ez a tea ára körülbelül 8-25 rubel / 100 gramm csomagolás, de általában az árak különböző teák nagyon különböznek.
Másrészről, a "Lipton", a "Brooke Bond" és a "Conversation" márkájú "Unilever" aktív marketingpolitikát folytat a piacon. Ezek a tea márkák gyakorlatilag monomark. Például a "Lipton" tea csak lap, granulált vagy zsákokban lehet, de ebben a márkában több tucat különböző teát nem árulnak el. Mind a három márka nagyon világosan elhelyezett, nem versenyeznek egymással, és sokkal drágább áron kerülnek értékesítésre, mint majdnem az összes "hercegnő".
Az "Orimi kereskedelem" meglehetősen nyugodtnak érezte magát, amikor csak egy valódi versenytárs, főként egy drágább árszegmensben dolgozott, aktív marketingtevékenységet folytatott. Most a helyzet megváltozik. A piacon a tea más márkái, például a "vidámság" aktívak és kellően egyértelmű pozícióval rendelkeznek.
Tegyük fel, hogy hamarosan Orimi elveszíti vezető szerepét a piacon. Természetesen, ha nem adod fel az esernyőstratégiát, és nem szabad elválaszthatod a hercegnőidet a lehető legnagyobb mértékben egymástól.
Mitől elutasíthatja a vonalbővítést?
Néhány termékcsoportban az orosz termelőknek erősebb pozíciójuk van, mint a "PG" és az "Unilever". De amikor a nő az életszínvonal Oroszországban növekedését vonja maga után, a számos vonzó piaci szegmens, amely lehetővé teszi, hogy magas szintű értékesítési, vezető pozíciót ezekben a szegmensekben lesz egy jól elhelyezett monomarki.
Nyomtatható verzió