Üzleti folyamatok menedzsmentje
Az üzleti folyamatok menedzselése a leírásukon, optimalizálásukon és szabályozásukon alapul. Ebben az esetben következetesen végre kell hajtani azokat a szabványos lépéseket, mint a tervezés, a végrehajtás, a nyomon követés és a monitorozás, a folyamatfejlesztés. A tervezési folyamat során egy üzleti folyamatmodell épül fel. E szakasz eredménye az üzleti folyamatok egyszerű és vizuális formában való bemutatása, az egyes előadók meghatározása és a szükséges források. A helyesen kialakított üzleti folyamatmodell olyan feladatok listáját képezi, amelyeket a szervezet minden alkalmazottja végrehajtási szakaszban végez. Az üzleti folyamatok nyomon követése és ellenőrzése minőségi és mennyiségi paramétereken alapul.
A folyamat minőségi paramétereit hatékonyságnak, hatékonyságnak és alkalmazkodóképességnek tekintik. Az eredményesség leírja a kapott eredmény és az ügyfelek által elvárt vagy várható mértéket. A hatékonyság javítható azáltal, hogy javítja a termékek vagy szolgáltatások (kimenetek) minőségét, amelyet a szervezet piacra szállít. A helyzettől függően a hatékonyság javítható a folyamatok, termékek és szolgáltatások újratervezésével.
A hatékonyság azt mutatja, hogy a folyamatok milyen jól teljesülnek. A nagyobb hatékonyság csak a folyamatok javításával érhető el. Az üzleti folyamatok hatékonyságának értékelése kulcsfontosságú mutatói:
egy adott időtartamra megvalósított, adott minőségre vonatkozó termékek mennyisége;
a fogyasztók száma;
azon termékek jellemzőinek száma, amelyeket a termékek előállítása során bizonyos ideig kell végrehajtani;
a termelési költségek;
a tipikus műveletek időtartama;
beruházás a termelésbe.
Az alkalmazkodóképesség azt jelzi, hogy a folyamat megfelelően képes reagálni a környezeti változásokra.
Az üzleti folyamat mennyiségi paraméterei magukban foglalják a termelékenységet, az időtartamot, a költségeket, a bemeneti és a kimeneti számot. A termelékenység a kimeneten lévő egységek számának aránya a bemeneti egységek számához viszonyítva. Az időtartam a folyamat végrehajtásához szükséges idő, azaz a folyamat kezdete és befejezése közötti idő. Egy folyamat költsége pénzmennyiség, amelyet az egyszeri végrehajtás során kell megvalósítani.
Az üzleti folyamatok optimalizálása a szervezet tevékenységének alapvető átgondolása az alapvető kvantitatív paraméterek javítása érdekében. Az optimalizációt kísérő intézkedéseknek és a szervezet hatékonyságának növeléséhez kell vezetniük:
1) több munkamódszer összekapcsolása egybe, vagyis a folyamat horizontális csökkenése;
2) az előadóművészek saját döntéseket hoznak, vagyis a folyamat vertikálisan csökken. Ugyanakkor a nagyobb hatalmú munkavállalók felhatalmazása és mindegyikük szerepének növelése a szervezet munkájában jelentős hatékonyságnövelést eredményez;
3) a folyamatnak a megvalósítás különböző verzióiban kell lennie, az adott helyzettől függően, és minden lehetőségnek egyszerűnek és érthetőnek kell lennie;
4) a munkát ott kell elvégezni, ahol helyénvaló. Ugyanakkor a munkák megoszlanak a szervezeti egységek között, és a túlzott integráció megszűnik;
5) csökken az ellenőrzések száma és a vezetői hatások száma, ami a folyamatok idő- és költségcsökkentéséhez vezet;
6) a megbékélések számát a kapcsolatok külső pontjainak csökkentésével minimalizáljuk. Ugyanakkor a funkcionális egységek közötti határok törlődnek stb.
Az üzleti folyamatok optimalizálásának egyik eszköze a reenginációs folyamat.
Az üzleti projektek kezelésére vonatkozó minden eljárás olyan alkalmazottak széles körének érdekeit érinti, amelyek igényei jelentősen eltérnek a szervezeten belüli szerepétől függően. Így a felső vezetők érdeklődnek a szabályozhatóság fokától, a vezetői befolyás biztosításától, az átláthatóságtól stb. A középvezetők mindenekelőtt meg akarják érteni a saját tevékenységeik határait és azokat az eredményeket, amelyekért felelősek. A közvetlen végrehajtók általában egyértelmű, világos munkamódszerekkel rendelkeznek. A menedzsment folyamatban minden résztvevő követelményeit teljes mértékben figyelembe kell venni.
Az üzleti folyamatok irányítását a reengineering segítségével a következő résztvevők végzik:
a reengineering projekt vezetője a szervezet vezető vezetői, amely a reengineering tevékenységet irányítja. A szervezeti feladatok mellett felelős a reenginációs projekt ideológiai igazolásáért, ami közös innovációs, lelkesedési és felelősségvállalási szellem kialakulásáért felelős. A vezetőnek nagy belső energiával kell rendelkeznie;
A bizottság - a szervezet felső vezetésének tagjai, a reorganizáció vezetője, a folyamatvezetők. A megfigyelési feladatokat ellátja, a reengineering céljait és stratégiáját, a különböző munkacsoportok érdekeit és a konfliktushelyzetek közötti megoldást. Egy bizottság hiányában funkcióit a reenginációs vezető végzi;
vezetője. végző operatív irányítását átalakítása általában az üzleti vállalkozások - gyakran végez formális szerepe átalakításával vezető asszisztens keresztül funkciók, mint például a fejlesztési módszerek és újraszervezése eszközöket, képzést és összehangolása a tulajdonosok folyamatok nyomon követése és ellenőrzése, segíti a szervezet munkacsoportok;
egy reorganizációs munkacsoport - a szervezet alkalmazottai (módszertanok, adminisztrátorok, termékminőségbiztosítási, dokumentációs és koordinációs munkatársak), valamint külső résztvevők (tanácsadók, fejlesztők). Mindegyikük közvetlen munkát végez egy adott folyamat újratervezésével kapcsolatban.
Az üzleti folyamat résztvevőinek meghatározásakor a következő kérdésekre kell válaszolni minden egyes szakaszában.
1. Kinek van szüksége ehhez a munkához?
2. Mi legyen az előadóművész képzettsége és követelményei?
3. Melyek legyenek az ilyen típusú munka időigényei?
Figyelembe kell venni a jelenlegi terhelés tényleges szintjét és a szervezet személyzetének további növekedésének lehetőségét is. Általános szabályként az üzleti folyamatban résztvevők listáját a szervezet szervezeti felépítése szerinti pozíciók listája képezi. Kis tárgyak esetén tanácsos létrehozni az üzleti folyamatban résztvevők szerepkövét, mivel a munkavállalók pozíciói és felelősségei nem feltétlenül felelnek meg azoknak a funkcióknak, amelyeket ténylegesen a gyakorlatban végrehajtanak.
Az üzleti folyamatok optimalizálásáról döntő szervezet számos szabványos módszertant választhat, a legegyszerűbb blokkdiagramokat alkalmazhatja, vagy saját leírásokat alakíthat ki. A módszertan kiválasztásának az egyes opciók lehetőségeiről és hiányosságairól, valamint a létrehozott üzleti folyamatmodellek használatának céljával kell megértenie.
Az üzleti folyamatok menedzsmentje lehetővé teszi, hogy ne csak azt vizsgálja, hogyan működik a szervezet egésze, hogyan működik együtt a külső szervezetekkel, az ügyfelekkel és a beszállítókkal, és azt is értékeli, hogy az egyes munkahelyeken végzett tevékenységek tervezése megtörténik. A vezetés eredménye egy szakértői következtetés, amelyben külön bekezdéseknek kell ajánlásokat adniuk a szűk keresztmetszetek megszüntetésére.
Mivel a menedzsment az üzleti folyamatok egy meglehetősen összetett eszköz igénylő átalakítása a teljes szervezet irányítási rendszerének, megtörve a sztereotípiák, amelyeket kialakult az évek során, gazdálkodási és kulturális változások, a bevezetése egy ilyen eszköz nem lehet végrehajtani anélkül, hogy gondosan kidolgozott terv a szervezeti változások. Ebben az esetben, ha a helyi változás az egyes egységeket el lehet végezni egy viszonylag rövid ideig (3-6 hónap), a teljes körű anélkül, hogy egyértelmű szervezési és koordinációs összes intézkedés évekig is eltarthat.