Legyen stratégiát a jövőre gondolni, ahelyett, hogy "tüzeket oltott ki", kezelési stratégiát, harvardot
A hírlevélre való feliratkozással Ön elfogadja a felhasználói szerződés feltételeit
Gyakran hallom a vezetőktől: "Folyamatosan foglalkozom a rutinszerű taktikai problémák megoldásával, nincs időm globális kérdésekre." De amikor azt mondom nekik: "Jó. Tegyük fel, hogy szabad napot adok a "stratégiaibb" munkához. Pontosan mit fogsz csinálni? "A legtöbbjük csak vállat vont, és belenézett az ürességbe. Vannak, akik úgy gondolják, hogy a stratégiai gondolkodásmód a "nagy ötletek" születéséből vagy a legújabb üzleti trendek tudományos kutatásának olvasásából ered. Mások meg vannak győződve arról, hogy stratégiai nézetet szereznek a dolgokról a TED jelentésekben, vagy a futuristák előadásainak meghallgatásával.
Tehát milyen stratégiai gondolkodásról beszélünk, ha még csak nem is tudjuk, mi az?
Tanulmányunkban. amely tíz évig tartott, részt vett a 2700 újonnan kinevezett vezető. 67% -uk elismerte, hogy nekik nehéz megszabadulni az előző pozícióban elvégzendő feladatoktól. A megkérdezettek több mint fele (58%) azt mondta, hogy túl sok részletre kell mennek, amelyek véleményük szerint nem felelnek meg a szintjüknek. A legtöbb válaszadó meg van győződve arról, hogy rendszeresen részt vesz a döntéshozatalban, amelyet az alábbi vezetőknek kell kezelnie. Ebből arra lehet következtetni, hogy a vezetők körében a stratégiai gondolatok hiánya nem csupán a gondolkodásra, hanem a cselekvésekre is vonatkozik.
Rich Horvath, vezérigazgatója stratégiai gondolkodás Intézet tanulmányában megállapította, hogy a 44% -a vezetők töltik a legtöbb időt foglalkozó úgynevezett „kinyújtva tüzek” - a döntést a hirtelen bekövetkezett problémák és hibák kijavítására - a cégek, amelyek több értékes gyors választ, mint a szándékos intézkedéseket. A menedzserek túlnyomó többsége (96%) azt állította, hogy egyszerűen nincs idő a stratégiai tervezésre, hiszen minden erő "tűzoltással" foglalkozik. Mindkét probléma a súlyosabb betegség tüneteinek tűnik. Olyan személyként, aki segít a felső vezetőknek a vállalatok irányításában, saját tapasztalataimból tudom, hogy a stratégiai gondolkodás forrása a vezetői munka lényegi eleme.
Háromféleképpen lehet segíteni a vállalatok vezetői átalakítani szerepüket a szervezetben, és megszerezni a feladataik ellátásához szükséges stratégiai megjelenést.
Határozza meg álláspontjának stratégiai igényeit. Egy nő, akivel konzultáltam, egy speciálisan létrehozott ügyvezető igazgatói posztot kapott, hogy integrálja a beszállítói láncot a két szervezet egyesülése után. A pályakezdő létszámának minden lépése után a legtöbb időt a működési hibák kijavítására és az ügyfelek panaszaira reagálta. Ennek eredményeképpen a vállalat megoldotta a megoldást a problémák megoldására. Megkérdeztem tőle: „Mi a fő kihívás akkor ebben a helyzetben?” Ő készségesen válaszolt: „Öld meg felesleges eredő költségeket párhuzamos funkciókat, és mozgassa a szervezet egy technológiai platform hatékony kezelése az ellátási láncban.” Úgy tűnik, még ő is meglepődött a megfogalmazásának világossága és lakonizmusa miatt, bár egyetértett abban, hogy keveset tett e cél elérése érdekében. Ezt a feladatot négy munkaterületre osztottuk, és úgy alakítottuk ki a csapatot, hogy mindkét szervezet vezetőiből állt. Megállapodtunk továbbá abban is, hogy mostantól csak olyan üléseken és döntéseken vesz részt, amelyek közvetlenül kapcsolódnak fő céljához.
Keresse meg a mintákat, amelyek lehetővé teszik az erőforrások megfelelő elosztását. Miután megállapította, hogy a vezető stratégiai feladatai között szerepel, erőforrásokat kell szétosztani annak megtestesítője számára. Számos kezdő kezelő számára a hatalmas erőforrások, amelyek a kezükbe kerültek, sokkal erőteljesebb eszköznek bizonyulnak, mint korábban. Alkotó különböző költségvetések és csoportok körül egy cselekvési tervet a nehezebb, annál több rendelkezésre álló erőforrások, különösen, ha egy cég támogatja sürgősségi döntést hoz felmerülő kérdések. Túl gyakran, egy olyan válság, amely elkapta az őrséget, a felső vezetőket az emberek és eszközök szétszórja.
Ez egy tipikus tünet, amely az ötletek hiányát jelzi. Erős alapozás nélkül, amelynek alapján prioritásokat lehet felállítani az erőforrások elosztásában, minden gőz minden bizonnyal a sípszóba kerül. A jó stratégák tudják, hogyan használják az információkat, hogy olyan új ötleteket hozzanak létre, amelyek profitálhatnak az üzleti életben. A teljesítménydinamikát az idő múlásával (pénzügyi, működési mutatók, ügyfél és versenytársadatok) vizsgálva felmérheti jövőbeni lehetőségeit és kockázatait.
Valaki "ötlet" szó nagy áttörést és felfedezést hoz létre. Azonban a rendelkezésre álló adatok mintáinak megkeresése segít azonosítani a vállalat azon jellemzőjét, amely megkülönbözteti másoktól. A fent említett operatív igazgató nem mérsékelte a költségeket a szervezet egészében. Ehelyett azt találta, hogy mi adott a cégnek a versenytársak ellen - a termékek pontos és időben történő átadása az ügyfeleknek. Elkülönítette ezt a sort mindentől, ami nem volt használható, és összpontosította erőfeszítéseit a költségek csökkentésére. Ennek eredményeként sikerült jelentősen csökkentenie a költségeket, ugyanakkor javítva az ügyfélszolgálat minőségét.
Az erőforrások ilyen koncentrációja a stratégiai irányokban segít a vezetőknek abban, hogy bizalmasan terjesszék a pénzt és az embereket. A vezetők megértik, hogy globális problémákkal küzdenek, és nem veszik el őket a csekélyek.
És ez sokkal bonyolultabb, mint amilyennek látszik. Az egyik tanulmány szerint. Az alkalmazottaknak csak 14% -a érti meg a vállalat stratégiáját, és csak 24% -uk úgy véli, hogy ez a stratégia azonnali feladataihoz kapcsolódik. A legtöbb vezető tisztviselő tévesen úgy véli, hogy a PowerPoint-ban bemutatott tompás bemutatók megismétlése javítja a megértést és megerősíti a stratégia elkötelezettségét.
De valójában minden pont éppen az ellenkezője: az emberek elkötelezettsége nő, amikor azt mondják, és nem a vezetőjüket. Egy vezető, akikkel konzultálok, rendszerint elgondolkodik a csapata megvitatására vonatkozó stratégiájáról, és felkéri az alkalmazottakat, hogy hivatkozzanak a tényekre, támogatva és megcáfolva őket. Egy ilyen vita során téves feltételezések folynak a felszínre, és közös megegyezés jön a helyükre, az ötleteket részletesen kidolgozzák, és betartják őket.
A stratégia nem maradhat fantasztikus titoknak, amely csak egy maroknyi megválasztott számára érhető el. A vezetők gyakran panaszkodnak az idő hiányára, valójában az itteni időnek semmi köze sincs ehhez. A felsővezetőknek meg kell szakadniuk a mindennapi problémák megoldásától, és kezelniük kell, hogy mi felel meg a vállalat szerepének és stratégiájának. Meg kell élesíteniük azokat az ötleteket, amelyek arra utalnak, hogy hol kell koncentrálni az erőforrásokat. Meg kell találni a támogatókat és azokat, akik végrehajtják a stratégiát és javítják azt. Ez a három gyakorlati lépés lehetővé teszi a vállalatok felső vezetőségének, hogy részt vegyenek egy jövőbeli stratégia kialakításában, és szabadságot adjanak alárendeltjeiknek a működési tevékenységekben.
Jelentkezzen be a HBR-Russia hírlevélre
A hírlevélre való feliratkozással Ön elfogadja a felhasználói szerződés feltételeit