Hogyan értsük meg, mit akar a munkavállaló
A motiváció kérdése olyan motivációs javaslatok kidolgozásának kérdése, amelyek mind a vállalat alkalmazottai, mind az egyének számára vonzóak. "Mondd meg, mondd el, mit akarsz ...". Így szólt egy egyszer népszerű dal hangja. Tehát a hatékony motiváció egyik legfontosabb összetevője az, hogy megértsük, mit akarnak a mi munkatársaink, és mi motiválja őket. Egyszóval, mi "mézeskalács" lesz a legvonzóbb számukra. Ennek megtanulása motivációs diagnosztikát tesz lehetővé. Egyszerre szeretnék válaszolni a legfontosabb eseményekre vonatkozó legnépszerűbb kérdésekre.
A leghatékonyabb, hogy a motivációs diagnosztika folyamata szisztematikus és céltudatos legyen. Ugyanilyen fontos a motiváció, mint a pénzügyi teljesítmény ellenőrzése. És még fontosabb. Végül is a pénzügyi mutatók tények, és a motiváció az oka. A vállalat pénzügyi és egyéb teljesítménymutatói sikerének egyik legfontosabb oka lehet.
Ezzel a kérdéssel részletesebben foglalkozunk, mivel a kapott adatok megbízhatósága attól függ.
A gyakorlatból már megtanultuk, hogy a leghatékonyabb módszerek kombinációja: személyes és anonim kérdőívek, interjúk, üzleti játékok, tesztek. A végrehajtás mértékét és gyakoriságát valós igények, kihívások, meglévő problémák és a személyzet szintje határozza meg. A gyakoribb vagy mélyebb tanulmányokba bevitt jelzések lehetnek olyan szervezeti jelzők, mint:
- alacsony hatékonyság
- elégedetlenség a munkával
- a munka iránti lelkesedés hiánya
- alacsony a vállalat iránti lojalitás
- nagy forgalom
- feszült légkör a csapatban
- alacsony szintű személyzeti kezdeményezés
Az eladók számára a feladatoktól és a szükséges képzettségi szinttől függően természetesen sok különböző kérdőívet tehetünk és sokféleképpen válaszolhatunk a feltett kérdésekre, valamint a számra és a kérdések szintjére. De fontos, hogy ne túlzásba vegyük. Így például az összes eladó kérdőíveinek teljesen értelmetlen, hogy felteszi a kérdést: "milyen ösztönző rendszer lenne az Ön számára legvonzóbb" (a valódi gyakorlatból származik). Az ilyen "intelligens" kérdés eredménye lehet egy teljes kifogás, amely kitölti a kérdőívet, vagy nagyon részletes, de teljesen nem igazán megfelelő választ kap. De nagyon fontos, hogy válaszoljon a javaslatokra! Egyébként miért kéne.
Ez más szempontokra is érvényes. Ha már jól ismeri azt a tényt, hogy az élelmiszerek szörnyűek és nincsenek nyugalmi területek, de nem akarja / nincs lehetősége / nem tervezi megváltoztatni valamit ebben a kérdésben a közeljövőben, ne kérdezze meg. Nem kell összpontosítania a munkahely távolról való megkülönböztetésére otthonról, ha nem áll készen arra, hogy közelebb hozza őket, vagy mindenkit a bolt szállításával hozza.
Semmi sem leegyszerűsíti a vezetés több kérdését, hogy mit javítson és mit szeretne, és utána a változások hiányát. Ezt követően alig várja a lelkesedést a következő felmérésben, nem beszélve a motiváció általános csökkenéséről. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezt a tényezőt a személyzet gyakran a tanácsadók által végzett felmérések során említi: "Miért? Semmi sem változik!"
3. Hogyan javítható a diagnózis és a motivációs tevékenységek hatékonysága?
A diagnosztika eredményeinek felhasználása nemcsak a kíváncsiság kielégítéséhez szükséges előfeltétel, amint azt részletesen ismertetjük. Számos olyan pont van, amely jelentősen befolyásolhatja a folyamatos motivációs tevékenységek hatékonyságát.
Először is fontos, hogy pozitív légkört teremtsünk, amikor maga a rendezvény a motivációs diagnózisra és a kifejlesztett motivációs tevékenységek további bevezetésére irányul. A hangsúlyt a feltételek javítására, nem pedig szigorításra kell helyezni. És még ha valóban szigorúbbá és szigorúbbá kellene tennie a feltételeket, fontos, hogy ezt a prizmán keresztül mutassa be azoknak az előnyöknek a kapcsán, amelyeket a személyzet megkap, amikor végrehajtják őket.
Itt is nagyobb hangsúlyt fektethet a személyzet figyelmére a pozitív eredményekre (motivációs tevékenységekre) és zökkenőmentesen (igazolja szükségességét) azok számára, akik bizonyos mértékig szigorítják a munkakörülményeket.
A második fontos pont az, hogy az eredmények és a változások a személyzet számára láthatóak és a személyzet számára érthetőek. Ehhez fontos figyelembe venni két tényezőt. Minden intézkedésnek szüksége van a vállalati PR-re, azaz az információ hatékony és hatékony jelentésére. Nem is beszélve az információról, amely a vállalati kultúra elengedhetetlen elemévé és a vezető-munkatársak legfontosabb elemévé válhat.
Az érzelmi oldalra olyan érzékenység érhető el, mint a kommunikáció, a kommunikáció, az interakció. Ezenkívül ezek a tényezők két szinten jelennek meg: a vezető és a kollektív.
Fontos figyelembe venni a kapott információkat, változtatni a motiváció rendszerében és olyan tényezőkben, amelyek közvetve befolyásolják a motivációs hatékonyságot.
Tegyünk példákat olyan tényezőkre, amelyek a "tipikus motivációs hibáknak" tulajdoníthatók.
Egyrészt a rendszernek világosnak, de rugalmasnak kell lennie. A rendszer a rendszer kedvéért soha nem lesz hatékony.
És gyakran a menedzsment részleges figyelmen kívül hagyása van. Ismét a szemkontaktus, a bátorító mosollyal, a személyes ügyekkel és problémákkal, a hangulattal kapcsolatos kérdésekkel és a megjegyzések jóváhagyásával kapcsolatos kérdésekre. Mindez az érzelmi szempont, amelyen pozitív motivációs klíma van, különösen a női csapatban.
Egy másik komoly "botrány" a motivációs változások útjában egy ördögi kör, amely magában foglalja mind a menedzsmentet, mind az alkalmazottakat - a "kölcsönös elégedetlenség körét".
Mi ez a "kör" és hogyan lehet kijutni?
Mennyire gyakran hallod: "Mosolyog? Próbálj ki ilyen fizetést? Nem fizetnek, ezért nem mûködünk jól." Tehát a személyzet észleli a helyzetet.
A vezetés helyzete más: "Igen, amiért fizetnek, rosszul dolgoznak, ezért nem fizetek sokat". Ennek eredményeképpen mind a munkáltatókat, mind a munkavállalókat túszul e pozíciók zárt pozíciójának köré, amelyek közül egyik sem szabad megszabadulni. És a legérdekesebb dolog az, hogy ugyanakkor mindkét oldal nagyon felháborodott. Nem tudsz jól fizetni a rossz munkáért, ugyanakkor nem valószínű, hogy a lelkesedése túlárad, ha pénzügyi problémái vannak. Mindkét oldalon szilárd a helyzet, és senki sem áll készen arra, hogy ezen a körön túl mélyen meggyőzze a helyességét. De a legfontosabb dolog az, hogy a mozgás ebben a körben nem csak a helyszínen történő taposás és a mindkét fél helyzetének javítására irányuló kilátások hiánya. A helyzet romlik a növekedésben. Az emberek egyre nehezebben és rosszabbul dolgoznak, és a vezetés egyre kevésbé hajlandó fizetni. A kölcsönös elégedetlenség növekszik, ami természetesen maga a munka is hatással van, magára a vásárlókra és értékesítésekre.
Hogy jutsz ki ebből a körből?
Mindenesetre fontos megérteni, hogy nem tudja "igazítani" a fizetést a személyzet szintjére. Egyébként végső soron a legrosszabb munka lesz. Az alacsony fizetés, ami megfelel a "dolgozó szegények" szintjének, nem felel meg azoknak, akik még mindig hivatásosak a munkavállalói körében, és meg fogják spórolni más potenciális jelölteket. Ezenkívül a bérek szintje már alkalmazási igény a munkavállalóra. Magas fizetés - magas követelmények. Az alkalmazottak felelősségteljesnek érzik magukat és ápolják az ilyen munkát. Aki nem tud dolgozni az "adott szintnek" megfelelően, nem tartozik a csapat hatókörébe, és így "kiüríti a helyet" az erős jelöltek számára.
Meg kell azonban jegyezni, hogy a túlzott mértékű, valamint a fizetési szint és a követelmények szintén nem hatékonyak. Fontos ténylegesen értékelni, hogy mit vársz a munkatársaktól minden munkahelyen a munka hatékonysága és hatékonysága szempontjából. Egyezzenek meg minden kívánt minõséggel, és a végeredményre gyakorolt tényleges hatása van. Szüksége van a pénztáros kreatív potenciáljára és a szokásos eladók vezető ambícióira? Szüksége van felsőfokú oktatókra? Az optimális követelmények lehetővé teszik, hogy racionálisan meghatározzák és a bérek szintjét.
Ugyanakkor természetesen meg kell vizsgálni a piaci helyzetet. Fontos, hogy javaslata ne csak ésszerű legyen az Ön vállalata és pozíciója között, hanem versenyképes legyen a piacon. Ellenkező esetben elkerülhető a legjobb szakemberek szivárgása. És akkor meglehetősen vonzó feltételek "kapnak" a gyengébb jelöltek a munkaerőpiacon. Van még egy fontos szempont, amelyre figyelni kell.
Nem tudsz pénzt vásárolni!
Természetesen, nagy érdeklődéssel, bármely személy, még az átlagos kommunikációs képességekkel is képes "helyesen" vezetni az ügyfelekkel, és időnként nagyon megbízhatóan nagy érdeklődést mutat. Azonban ha a kommunikáció nem a karakterben rejlik, az ilyen eladó továbbra is nagyon függ a személyes események, a munkakörülmények és a javítás szintje által okozott árnyalatoktól (amelyekhez nagyon gyorsan használják őket). És ahogy azt a gyakorlat is mutatja, egyszerűen barátságos és jóindulatú a munkavállalók sokkal kevésbé hajlamosak arra, hogy ingerlékenyek vagy agresszívek legyenek a kommunikációban, függetlenül a jelenlegi hangulattól és a munkakörülményektől.
Így látjuk, hogy a hatékony motiváció a motívátorok keresése és a demotiváló tényezők kötelező megszüntetése. És néha a már önmagukban való megszüntetése bizonyul egy erőteljesen motiváló tényezőnek.
A személyzetnek látnia kell a célt. Ebben az esetben nem a vállalat céljairól beszélünk. Csak a "mézeskalács". A célnak feltétlenül vonzónak kell lennie (a legfontosabb igények kielégítésére), és reálisan elérhetőnek kell lennie. A személyzetnek ismernie kell a "mézeskalács" megszerzésének feltételeit is. De ezeken a körülményeken kívül a vállalat sikerének minden összetevőjét is elhelyezzük, mindaz, ami a céget az értékesítés területén szerezheti, és bizonyos pozíciókat szerez a piacon. Ha ezeket a feltételeket nem tartják tiszteletben, ott van ez a paradox kép, amikor a személyzet "ostor" meghajtó a "mézeskalács". És jó, hogy kemény igények és nehéz teljesítendő siker kritériumok, mint egy "ostor". És valójában gyakran visszaélnek és olyan formájuk van, mint: büntetések, megrovás, gyűjtés, fizetések csökkentése, elbocsátás fenyegetése. A "whip" ritkán tisztességesnek és gyakrabban érzékelhetőnek látszik, kivéve a haragot, nem okoz semmit. Legjobb esetben a viselkedés elkerülése negatív következményekkel jár. De alig lehet beszélni a cég iránti lojalitásról, a lelkesedésről és a "ragyogó szemekről". Az "elkerülés" olyan kevés, mint a vágy, hogy a megfelelő irányba lépjen. És a hatékony motiváció mindenekelőtt egy belső vágy, egy törekvés. Ha a munkavállaló nem rendelkezik pozitív motivációval, akkor jobb, ha részese ennek, különösen az eladóknak. Mivel lehetetlen "a bot alatt" legyen barátságos, érdeklődő és figyelmes. Tekintsük a következő, nem kevésbé lényeges kérdést.
Mennyit kell mézeskalács?
"Mézeskalács" - ezek a leginkább pozitív ösztönzők, amelyek célja, hogy befolyásolják alkalmazottainak lelkesedését, és bátorítsák őket arra, hogy hatékonyan dolgozhassanak a boltban a "csillogó szemmel" és egy kellemes természetes mosollyal. Mennyire kell ilyen motiváló? Ha rövidesen válaszol - optimálisan!
Bár úgy gondolják, hogy túl sok nem jó (mint a pénz soha nem felesleges). És mégis. Javasolhat néhány alapelvet, amelyek segítenek abban, hogy a "mézeskalács" készlet nagyon hatékony legyen.
- Az egyik adományozott csokoládé egy adott pillanatban sokkal nagyobb figyelmet szentelhet, és több mint egy egész édességgel teli asztalra emlékeztet.
Következtetés. Ha egyszerre "elterjedt", akkor mit javasolsz, amikor a személyzet megszokja magát a nagyon vonzó készletedhez, és nem fog ugyanolyan lelkesedéssel dolgozni. Természetesen, nagyon gazdag képzelőerővel mindig valami mással találkozhatsz. De annyira nehéz bonyolítani az életedet olyan kemény életvezetőként. Sokkal jobb, ha mérsékelten vonzó motívumokat mutatnak be, majd időszakosan újdonságot vezetnek be összetételébe.
A megoldás. Ha két vagy három mézeskalács szakács dolgozik jól, ne igyekezzen növelni a számát, csak hogy bemutassa a vezetői "fejlődését". Ha van egy függőséget egy motivátorral (sárgarépa), akkor ez nem jelenti azt, hogy teljesen el kell hagynia őket. Az optimális és hatékony megoldás az, hogy bemutassuk a már meglévő motívátorokat, amelyek bizonyították eredményességüket, és rendszeresen hozzákezdjenek valami újat, ha ez megfelelő a boltban és a csapatban.
Figyelembe véve az ismertetett tényezőket, már a gyakorlatban súlyos eredményt ad. És mégis, annak érdekében, hogy a rendszer valóban működjön, feltétlenül bele kell foglalni olyan tényezőkbe, mint a készenlét és a készség. A készség minden olyan rendelkezésre áll, ami a feladatok ellátásához szükséges a megállapított minőségi előírásoknak megfelelően. A készség pedig kötelező feltétele annak, hogy a személyzet "tudja" és "tudja". A beszéd természetesen a személyzet képzéséről szól. Végtére is, a sikerhez, az egyik vágy (motiváció) nem mindig elég. A hatékony motivációra való törekvés más szervezeti tényezőktől elkülönítve lehetetlen. Fontos, hogy dolgozzon a vállalati kultúrán és a teljes munkamódszert a munkatársakkal a kiválasztástól az igazolásig megteremtse. Természetesen nem szabad megfeledkezni a marketingről és a menedzsmentről! De ami a legfontosabb, hogy meglátja az egyes alkalmazottak személyazonosságát: megérteni, hogy a munkavállaló azt akarja, hogy az ő szükségleteit és motivációit, de ugyanakkor és amennyit csak tud. Vagyis, mi az igazi potenciálja. Csak akkor lesz hatékony a motivációs rendszer, és nem kell vezetni a "botot" a "mézeskalács"! Jó eredmények az Ön számára!