A túlsúly és a tasmen diagnosztizálására szolgáló modell
Gyakorlatilag változás jelentése mozgás gyakorlása átadása helyzete a jelenlegi állapot a kívánt állapot. Grafikailag ez az elképzelés a 2. ábrán látható. 1.2.
Természetesen annak érdekében, hogy a változás folyamata értelmes legyen, az első dolog, amit meg kell tennünk, hogy meghatározzuk a jelenlegi és a kívánt (jövőbeli) állapotot.
Ez a feladat segít megoldani a Nadler és Tushman diagnosztikai modelljét, amelyet a 3. ábrán egyszerűsítettünk. 1.3.
Ez a modell azt feltételezi, hogy a szervezet folyamatosan együttműködik a környezetével. A szervezeten kívüli környezetben vannak olyan rendszerek is, mint például a beszállítók és a fogyasztók, illetve a megrendelői, amelyek befolyásolják a szervezetet, és a szervezet viszont hatással van rájuk.
A szervezeten belül négy egymástól függő komponens (belső elem): a szervezet feladatai, struktúrái és rendszerei, kultúrája és a benne dolgozó emberek.
• A feladatok szerves részét képezik a szervezetnek. Ezek magukban foglalják az elvégzendő munkák típusát, teljesítményük jellemzőit, valamint a szervezet által termelt szolgáltatások vagy termékek mennyiségét és minőségét.
• Szervezeti struktúrák és rendszerek közé tartoznak a formális intézményi mechanizmusok, mint például az elszámoltathatóság, információs rendszerek, felügyeleti és ellenőrzési mechanizmusokat, munkaköri leírások, a hivatalos fizetési rendszer és a díjazási rendszer az ülések, az iparpolitika, stb Annak ellenére, hogy a szervezet e jellemzői meglehetősen könnyen leírhatók, gyakran elavultak, mivel nincs időjük megválaszolni a változó környezetet.
• A szervezeti kultúra magában foglalja az értékeket, a rítusokat, a hatalom forrásait, az elkötelezettséget, a normákat, az informális kapcsolatokat, amelyek befolyásolják a "dolgokat itt".
• Az emberek sokszínű készségeket, tudást és tapasztalatot, különböző személyes tulajdonságokat, értékeket, attitűdöket és viselkedést hoznak. A gyors változások idején a stressz fő oka a vágy, hogy összhangba hozzák az egyéni igényeket a szervezet formális és informális struktúráival és rendszereivel, valamint kultúrájával.
A diagnosztikai modell két további eleme:
• Közös jövőkép, a szervezet javított jövőjének képének létrehozása; a szervezet célja, amelynek megvalósítását az energiája közvetíti.
• A vezetést olyan személy vagy személyek gyakorolják, akik a közösséget a közös jövőképnek megfelelően irányítják.
Egy irodalmi példa segítségével ez a fajta kapcsolat az alábbiak szerint illusztrálható. A játékban B. Show "Pygmalion" professzor Higgins csak javítani fogja a beszédet a virág lány. De ahhoz, hogy megoldja ezt a problémát látszólag helyi lehetővé vált csak az aggregált számos változás: Ide szorosan kapcsolódik a modor a viselkedés - a kilátások, életérzés - a helyzet a társadalomban. Végül, hogy tanítson egy lányt, hogy hölgyként beszéljen, minden tekintetben arisztokráciát kellett hoznia.
Hasonlóképpen, a Nadler-Tashmen modellben a szervezet négy belső eleme dinamikus egyensúlyban van egymással és a környezetgel. Ha a szervezet "egészséges" marad, akkor ha az egyik elem megváltozik benne, a többieknek meg kell változtatniuk. Bizonyos mértékig előrejelezhető, hogy a különböző elemek hogyan reagálnak a változásra.
Például azok, akik felelősek a hivatalos szervezeti struktúrákért és rendszerekért, hajlamosak lesznek nagyobb ellenőrzésre a változások bevezetésekor; bürokraták egyre bürokratikus és kérjen több információt tegnap (amely, mint már megfelel egy nem létező rendszer, kevés, hogy adhat nekik). A szervezeti kultúra területén a változások bevezetésekor a hatalom alapjai valószínűleg eltolódnak. Az emberek, hogy egy pozitív vagy negatív hozzáállás megváltoztatására, attól függően, hogy milyen, a saját véleménye, ez hatással lesz, hogy képesek befolyásolni a helyzetet, és hogy „milyen módon van a dolgok.”
Az emberek általában félnek az ismeretlenektől. Megállapították bizonyos modelleket a jelenlegi helyzet kialakításában, és vonakodnak újakat kifejleszteni. Egyén számára a változás tapasztalata hasonló a bánat tapasztalatához: először a változás elutasításra kerül, majd a valóság elfogadódik, majd az adaptáció történik. Vannak, akik perceken keresztül haladnak át ilyen szakaszokon, míg mások soha nem mennek végig ezen az úton, és ennek eredményeképpen mindez hozzájárul a stresszes érzések kialakulásához.
1. Pfeffer J. A szervezetek külső ellenőrzése: erőforrás-függőség perspektívája / J. Pfeffer, G. Salancik. - New York, 1978. - 383.
2. Hannan M. A szervezetek népességi ökológiája / M. Hannan, J. Freeman // A.J.S. - 1977. - V. 82. - 5. sz. - Pp. 64-69.
11. Hammer M. Reengineering a Corporation: Manifesto a forradalom az üzleti / M. Hammer,
Zasobami dіagnostuvannya / uspіshnostі navchannya Je kit testіv az pismovoї perevіrki tudás provedennі praktikum, hogy ezt zalіku.
Критерії успішності для лекції 3
Preto tevestunnya, balіv
Az előadások tesztjeinek száma: No. 19 - 24:
3. Ez egy olyan közösség, amely egyesült közös tevékenységek, kölcsönös felelősségvállalás, a békéltetés és a kölcsönös segítségnyújtás között.
Mi a csapat?
1. Ez egy olyan embercsoport, amely szervezete tevékenységének közös célját szolgálja, amelynek megvalósításához együtt dolgoznak, kölcsönösen egyetértenek a munkájukkal.
2. Ez egy olyan embercsoport, akik egy bizonyos területen magasan képzettek, és maximálisan elkötelezettek a szervezet tevékenységeinek átfogó céljával szemben, amelyekért együtt dolgoznak, kölcsönösen egyetértenek a munkájukkal.
3. Ez egy olyan embercsoport, akik magasan képzettek egy bizonyos területen, hogy elérjék azokat, amelyek együtt működnek, kölcsönösen egyetértenek a munkájukkal.
Mi a különbség a csapat és a csoport között?
1. Bármely csapat egy csoport, de a csapat csak akkor válik csapattá, ha magas szintű kohéziót ér el ahhoz, hogy alapvető célt érjen el;
2. Bármelyik csoport olyan csoport, amely magas szintű kohéziót ér el ahhoz, hogy alapvető célt érjen el;
3. Bármelyik csapat olyan csoport, amikor magas kohéziót ér el,
Hogyan történik a csapat létrehozása? Mi ezek a szakaszok?
· A munkakörülmények megteremtése
· Segítség a munkában
· Csapat létrehozása és építése
· A munkakörülmények megteremtése
· Csapat létrehozása és építése
· Segítség a munkában
· Csapat létrehozása és építése
· A munkakörülmények megteremtése
· Segítség a munkában
Három fő tényező van a csapat hatékony munkájában. Ezek a következők:
· A csapat tagjai egyedi igényeinek kielégítése;
· Sikeres csapatmunka;
· A csapathoz rendelt feladatok megoldása.
· A csapat tagjai egyedi igényeinek kielégítése;
• konfliktusok megoldása a csapatban;
· A csapathoz rendelt feladatok megoldása.
· A csapattagok készpénzigényeinek kielégítése;
· Sikeres csapatmunka;
· A csapathoz rendelt feladatok megoldása.
Hogyan növelhető a stratégiai változások csapatának hatékonysága?
A spirituális környezet kezelése a csapatban;
· A csapat tagjai funkcionális feladatainak kezelése;
· A funkcionális és a csapat szerepek megoszlása.
· A csapat mennyiségi összetételének kezelése;
· A csapat tagjai funkcionális feladatainak kezelése;
· A funkcionális és a csapat szerepek megoszlása
· A csapat mennyiségi összetételének kezelése;
· A csapat tagjai szükségleteinek kezelése;
· A funkcionális és a csapat szerepek megoszlása