A konfliktusok megelőzésének és megoldásának módszerei

Kezdőlap | Rólunk | visszacsatolás

1. A szervezet az ipari termelés eszközei és a munkavállalók kollektúrája, akik egyesíti erőfeszítéseiket és képességeiket a termelés fejlesztésére, és akik aktív szerepet vállalnak a társadalmi-gazdasági problémák megoldásában.

2. A szervezetben való konfliktus az emberek és csoportjaik közötti interakció folyamatában felmerülő érdekek ellentmondásainak nyitott formája, amikor az ipari és a személyes rend kérdéseit megoldják.

3. Szervezeti konfliktusok - a konfliktusban résztvevők ellentétes irányú cselekvéseinek összeütközését az érdekek, viselkedési normák és értékorientáltságok eltérései okozzák, mivel a formális szervezeti elvek és a munkatársak valódi magatartása nem egyeztethető össze.

4. Munkaügyi konfliktus - a vélemények közötti érdekellentét, a különböző csoportok képviselői közötti munkaügyi kapcsolatok felmérése

5. Gyártási konfliktus - az érccsoport termelési viszonyaiban az ellentmondások kifejezett formája

A konfliktusok többváltozós tipológiája függ azoktól a kritériumoktól, amelyek alapul szolgálnak. Például a konfliktusok lehetnek:

ü kommunikatív orientáció: vízszintes, függőleges, vegyes;

ü az ellentétes felek összetételéről: intraperszonális (a rokon szimpátiák és a vezető kötelességei között), interperszonális (a fej és az álláshely helyettese között, a munkavállalók között - a díjról); az egyén és a szervezet között, amelyhez tartozik; egy vagy különböző státuszú szervezetek vagy csoportok között;

ü a funkcionális jelentőséggel: pozitív és negatív; konstruktív és pusztító; kreatív és pusztító;

ü az ütközés formái és foka szerint: nyílt és rejtett, spontán, kezdeményezett és provokált, elkerülhetetlen, kényszerített, célszerű;

ü lépték és időtartam alapján: általános és helyi, rövid és hosszú, átmeneti és hosszú távú;

ü településen keresztül: antagonista és kompromisszumos, teljesen vagy részben megoldódott, ami megállapodáshoz és együttműködéshez vezet.

Az intézmények és szervezetek képviselői, egyéni munkavállalók, munkacsoportok, csoportok, mikro-csoportok stb.

A legáltalánosabb formában a szervezetben felmerülő konfliktusokat az alábbi három okok okozzák. okozta:

o a munkafolyamat: példák

o az emberi kapcsolatok pszichológiai jellemzői, azaz szimpátiák és antipátiák; kulturális, etnikai különbségek, a vezető akciói stb.

o a csoport tagjai személyes identitása, például érzelmi állapotuk, agresszivitásuk, nem kommunikálhatóságuk, tapintatlanságuk ellenőrzésének képtelensége.

1. Szervezeti: A munkavállaló nem felel meg a szervezet követelményeinek; a szervezet követelményei ellentmondásosak, tisztázatlanok, helytelenek; a feladatok teljesítése a konfliktushelyzetben részt vevőket (a könyvvizsgáló feladatait, az értékelést, az ellenőrzést) jelenti.

2. A menedzsment szférájában: a csoport normáinak kialakult rendszere és az irányítási rendszer adminisztratív szabályai közötti ellentmondás, valamint az irányítás minden alanyának szükségessége, hogy magas státusszal rendelkezzenek, és olyan szerepeket töltsenek be, amelyek biztosítják a cselekvés szabadságát és az önkifejezés lehetőségét. (baszni, Araksia-ról van szó)

3. Termelés: a munkavállalók közötti verseny, az alárendeltségi problémák, az erőforrások elosztásának küzdelme

4. Munka: a disztribútor hozzájárulásának átvállalása más felelősségre, fizetés elmulasztása, fegyelmi büntetések, túlórák, anyagi károk pótlása, nem. munka, a munkajogok megsértése az alapító által.

5. Innovatív konfliktusok: a régi és az új küzdelem a bevezetett változásokkal, az innovációra nem törekvő munkavállalók passzivitása, a mat-resources hiánya,

Ez a vezető képes a konfliktus helyzetére, megérteni és végrehajtani az irányelvekkel kapcsolatos intézkedéseket.

Partner típus - konstruktív módszerek használata (a vezető kölcsönhatása az ütköző felekkel)

A konfliktus viselkedésének öt alapvető stratégiája van: verseny (vagy rivalizálás), együttműködés, kompromisszum, kijátszás, adaptáció.

Tekintse meg az adott stílus legmegfelelőbb használatának ajánlásait, a személy konkrét helyzetétől és jellegétől függően.

· A konfliktus kimenetele nagyon fontos az Ön számára, és nagy tétet fektet a probléma megoldására;

· Úgy érzed, hogy nincs más választása, és nincs semmi veszíteni;

· Nem kell népszerűtlen döntést hoznia, és elegendő jogosultsággal rendelkezik ahhoz, hogy ezt a lépést válassza;

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy nem ez a stílus, amelyet szoros személyes kapcsolatokban lehet használni, mivel az elidegenedésérzeten kívül más okot sem okozhat. Nem helyénvaló olyan helyzetben is használni, ahol nincs elegendő hatalma, és egy adott kérdéssel kapcsolatos álláspontod ellentétes a főnök szempontjából.

Az együttmûködés stílusát akkor lehet felhasználni, ha a saját érdekeinek védelme érdekében köteles figyelembe venni a másik fél igényeit és vágyait. Ez a stílus a legnehezebb, mert hosszabb munkát igényel. Alkalmazásának célja egy hosszú távú, kölcsönösen előnyös megoldás kialakítása. Ez a stílus megköveteli, hogy megmagyarázhassák vágyait, hallgassák egymást, megakadályozzák érzelmeiket. E tényezők egyikének hiánya hatástalan. A konfliktus megoldásához ezt a stílust a következő esetekben lehet használni:

· Meg kell találni a közös megoldást, ha a probléma mindegyik megközelítése fontos, és nem tesz lehetővé kompromisszumos megoldásokat;

· Hosszú, erős és egymástól függő kapcsolatban áll a másik féllel;

· A fő cél a robotok közös tapasztalatainak megszerzése;

· A felek képesek egymás meghallgatására és az érdekeik lényegének megismerésére;

· Szükség van az álláspontok integrálására és a munkavállalók személyes részvételének fokozására a tevékenységekben.

A kompromisszum stílusa. A lényeg az, hogy a felek kölcsönös engedményekben igyekeznek megoldani a különbségeket. Ebben a tekintetben némiképp hasonlít az együttműködés stílusára, de felületesebb szinten valósul meg, mivel a pártok bizonyos értelemben rosszabbak egymással szemben. Ez a stílus a leghatékonyabb: mindkét fél ugyanazt akarja, de tudják, hogy ez egyszerre lehetetlen. A konfliktusmegoldásnak ez a megközelítése a következő esetekben alkalmazható:

· Mindkét fél ugyanolyan meggyőző érvekkel és ugyanolyan erővel rendelkezik;

• a vágyad kielégítése nem nagyon fontos az Ön számára;

• kompromisszumos döntést hozhat, mivel nincs idő más fejlesztésre, vagy a probléma megoldásának más megközelítése hatékonynak bizonyult;

· A kompromisszum lehetővé teszi, hogy legalább kapjon valamit, mint hogy elveszítsen mindent.

A kijátszás stílusa. Általában akkor érhető el, ha a probléma nem olyan fontos az Ön számára, nem védi jogait, nem működik együtt valakivel, hogy dolgozzon ki megoldást, és ne akarja, hogy időt és energiát vesztegessen a megoldásáért. Ez a stílus ajánlott olyan esetekben is, amikor az egyik fél nagyobb hatalommal rendelkezik, vagy úgy érzi, hogy nem helyes, vagy úgy véli, hogy nincs komoly oka a kapcsolatok folytatásához.

A kijátszás módja a következő helyzetekben ajánlható:

· A nézeteltérések forrása triviális és nem fontos más fontosabb feladatokhoz képest, ezért úgy gondolja, hogy nem érdemes rá költeni rá;

· Tudja, hogy nem tudja, sőt nem akarja megoldani a kérdést;

· Kevés hatalma van ahhoz, hogy megoldja a problémát a kívánatos módon;

· Szeretnél időt vásárolni a helyzet tanulására és további információk megszerzésére, mielőtt bármilyen döntést hozna;

• A probléma azonnali megoldása veszélyes, mivel a boncolás és a konfliktus nyílt vitája csak a helyzetet rontja;

Az alárendeltek sikeresen megoldhatják a konfliktust;

· Nehéz nap volt, és a probléma megoldása további problémákat okozhat.

Nem szabad úgy gondolni, hogy ez a stílus a menekülés a probléma vagy a felelősség kijátszása miatt. Valójában a távozás vagy késleltetés meglehetősen alkalmas válasz lehet egy konfliktushelyzetre, mert ebben az időben önmagában megoldható, vagy később is megbirkózhat, ha elegendő információval és vágyakkal szembesül.

Az alkalmazkodás stílusa azt jelenti, hogy a másik féllel együtt jár el, de ne próbálja megvédeni a saját érdekeit a légkör simítása és a normális munkakörnyezet helyreállítása érdekében. Úgy vélik, hogy ez a stílus a leghatékonyabb, ha az ügy kimenetele rendkívül fontos a másik fél számára, és nem számottevő az Ön számára, vagy ha saját érdekeit feláldozza a másik fél javára. Az adaptáció stílusa a következő leginkább jellemző helyzetekben alkalmazható:

· A legfontosabb feladat a nyugalom helyreállítása és a stabilitás helyreállítása a konfliktus megoldása helyett;

• a nézeteltérés tárgya nem fontos számodra, vagy nem különösebben aggódik ami történt;

· Hisszük, hogy jobb kapcsolatot tartani más emberekkel, mint megvédeni saját nézőpontját;

· Felismerni, hogy az igazság nem az Ön oldalán van;

· Érezd, hogy nincs elég erőd vagy esélyed a győzelemre.

Ugyanúgy, mintha egyetlen vezetőstílus sem lenne kivétel nélkül kivétel nélkül minden helyzetben, így a konfliktusmegoldási stílusok egyikét sem lehet a legjobbnak tekinteni. Meg kell tanulnunk, hogyan kell hatékonyan felhasználni mindegyiket, és tudatosan ezt vagy ezt a választást figyelembe véve, figyelembe véve a konkrét körülményeket.

A sikeresebb konfliktusmegoldás érdekében tanácsos nem csak a stílust választani, hanem az ausztrál pszichológusok Helena Cornelius és a Shoshana Fair (lásd a 2. ábrát) által kidolgozott konfliktus-térkép elkészítése.

Az ábrából látható, hogy a központi helyet a konfliktusos pártok összecsapását okozó probléma és annak megoldását igénylő állításhoz rendelték. Ezután feljegyzik a konfliktusban közvetlenül érintett feleket, érdekeiket és aggodalmaikat a lehetséges veszteségekről. A hely továbbra is a térképen jelzi a konfliktusban érintett feleket, amelyek valahogy befolyásolják érdekeiket, és aggodalmat keltenek következményeik miatt.

Egy ilyen térkép elkészítése lehetővé teszi:

· Korlátozza a vitát bizonyos formális keretekre, amelyek nagymértékben hozzájárulnak a túlzott érzelmek elkerüléséhez;

· A probléma közös megvitatásának lehetősége, hogy az emberek tudatában legyenek igényeiknek és vágyaiknak;

· Konkrétan saját nézeteit és megértsük mások nézeteit;

· Hozzon létre egyfajta empátia légkört, vagyis lehetővé teszi a konfliktusban részt vevő felek számára, hogy az ellenfelet szemmel látják a problémát, és ismerjék el véleményét;

· Válasszon új módszereket a konfliktus megoldására.

A konfliktusok megelőzésének és megoldásának módszerei

A konfliktusmegelőzés módszerei szervezeti szinten a következők:

· A tisztviselők feladatainak ellátása és felelőssége;

· Az ideiglenes egységek létrehozására és működtetésére vonatkozó szabályok végrehajtása;

· A hierarchikus vezetési szintek közötti felhatalmazás és felelősség átruházására vonatkozó szabályok végrehajtása;

· Különféle ösztönzési formák alkalmazása, beleértve a monetáris és nem monetáris ösztönző rendszerek kombinációját és változatosságát.

A következő ösztönző rendszerek minősíthetők monetáris rendszereknek:

· A munkabér-javadalmazás megszervezése a munkavállaló munkához való hozzájárulásának megfelelő összegben;

· A munkavállalói teljesítményre és a szakmai viselkedésre alapozott prémium-politika;

· A munkavállalók részvétele a vállalkozás nyereségében és tőkéjében;

· A rendszer különleges előjogokat és előnyöket juttatott a civil szervezetek és a nem kötelező erejű, az adott jogszabály (kedvezményes vagy kamatmentes kölcsön a cél az igényeinek személyzet fizetése különböző biztosító, tandíj alkalmazottak vagy családtagjaik, stb ...);

· Bónuszbér, vagyis a nyereség egy része a kollektív tagok között a szervezet egészének munkájának eredménye alapján.

Nem monetáris ösztönző rendszerek:

· Megnyílt az információs rendszer a vállalat, amely magában foglalja a munkavállalók részvételét az ügyek a szervezés, a személyzet figyelmét az összes fontos döntéseket érintő személyi változások, az átszervezés az irányítási struktúrát, a technológiai innováció, és így tovább. Stb.;

· A személyzet bevonása a kritikus döntések kidolgozásába mind az egységen belül, mind a szervezet egészében;

· Az alkalmazottak rugalmas foglalkoztatásának rendszere, a rugalmas munkavégzés és pihenés;

• olyan ún. Virtuális irányítási struktúrák alkalmazása, amelyek nem jelentenek merev módot arra, hogy munkahelyükön megtalálják az alkalmazottakat;

· A munkavállalók érdekeit szolgáló stílusok és menedzsment módszerek használata;

· A személyzet morális ösztönzése;

· Közös események tartása (sport, pihenő esték, új alkalmazottak bevezetése stb.).

Meg kell jegyezni, hogy a sikeres alkalmazása a motivációs rendszerek és ezek átalakítása egy hatékony módszer a konfliktusok megelőzését kell, egyrészt, ezeket a módszereket alkalmazott az egységben és a kapcsolat, és másrészt - az általuk használt nem zavarhatja a méltányosság követelményeinek.

A szabályozás a konfliktus a személyes szinten, a szakemberek kifejlesztettek egy csomó ajánlásokat különböző aspektusait az emberi viselkedés konfliktushelyzetekben A megfelelő viselkedési stratégiák és eszközök a konfliktuskezelés és kezelése. Úgy véljük, hogy a konstruktív konfliktus megoldását függ a következő tényezők:

· A konfliktus észlelésének megfelelősége, azaz eléggé pontos, nem személyes elhivatottsága, az akciók, az ellenség és az egyén szándékainak torzítása;

· A nyitottság és a hatékony kommunikáció, készség teljes problémáiról, amikor tagjai őszintén kifejezzék megértése, hogy mi történik, kínál kiutat a konfliktushelyzet, olyan légkört teremt a kölcsönös bizalom és együttműködés.

Hasznos lehet, ha a vezető tudni fogja, hogy a személy viselkedésének személyiségjegyei és jellemzői hogyan jellemezhetők egy konfliktusban.

Összefoglalva a pszichológusok kutatását, azt mondhatjuk, hogy ezek a következők:

· Képességük és képességeik elégtelen önértékelése, ami mind túlzott, mind alulbecsült. És mindkét esetben ellentmond a mások megfelelő értékelésének - és a konfliktus alapja készen áll;

· A vágy, hogy minden áron uralja, ahol csak lehetséges és lehetetlen;

· A gondolkodás, nézetek, hiedelmek konzervatizmusa, az elavult hagyományok leküzdésére való hajlandóság;

· A nyilatkozatok és ítéletek túlzott elve és egyértelműsége, túlzott vágy az igazságnak a szemében való feltárására;

· A személy érzelmi tulajdonságainak bizonyos sorozata: szorongás, agresszivitás, makacsság, ingerlékenység.

A konfliktusos emberekkel való kommunikáció során a viselkedés nagyon változatos lehet. Például egy "kényelmetlen" ellenfelekkel folytatott beszélgetés során személyes jellemzőire összpontosíthat.

„Értelmetlen ember” - gyakran túlmutat a szakmai beszélgetés, indulatos, türelmetlen, az ő hozzáállása és megközelítése a helyzet összekeveri az a személy vagy a személyzet egységet, és öntudatlanul nyomja őket, hogy nem ért egyet vele, érvelt.

A viselkedés formája - a szakmai beszélgetés keretein belül maradni, nyugodtan megpróbálni, az abszurd állításainak megcáfolásához indokoltnak kell lennie, más alkalmazottak segítségére.

"Know-it-all" - mindent jobban tud, mint mások, követel egy szót, mindenkit megszakít.

A viselkedés formája az, hogy a többi beszélgetőpartnernek nyilatkoznia kell bizonyos pozícióval kapcsolatban.

"Chatterbox" - gyakran és tapintatlanul beavatkozik a beszélgetésbe, nem veszi figyelembe a kérdéseire és a visszavonulásokra fordított időt.

A viselkedés formája az, hogy maximális tapintással állítsa le, hogy korlátozza a beszédidőt, udvariasan, de határozottan a beszélgetés tárgyára irányítsa.

"Elfogadhatatlan beszélgető" - zárt, gyakran úgy érzi, hogy az idő és a tér kívül van, hiszen minden méltatlan a figyelmébe

A viselkedés formája - a tapasztalatcserében, az ismereteinek és tapasztalatainak felismerése iránti érdeklődés, érdeklődési köreinek bemutatása érdekében.

Az ügyvédi iroda vezetője bejelentette, hogy a hónap eredményei között az egyik ügyvéd felveszi helyettest. Az alkalmazottak, akiknek korábban kedvező klímája volt a csapatnak, vadon versenyeztek egymás között, mindegyiknek kedvező benyomást keltett a főnöke és más alkalmazottai iránt. A csapat növelte az idegességet, és az ellenségesség fokozódott. Mint ebben a helyzetben, a főnöknek kell cselekednie.