A várakozások elmélete egy új megközelítés az alárendeltek motiválására
Az elmúlt húsz évben a menedzserek számára sokféle megközelítést kínáltak a motivációhoz. Mindegyik megközelítésben van egy racionális szemcse, de ezek közül bármelyik tökéletlen. Nemrégiben számos tanulmányt szenteltek a motiváció új megközelítésének, amelyet "az elvárások elméletének" neveznek. A javasolt következtetések olyan vezetőkre irányulnak, akik az alárendeltségben dolgozó alkalmazottakkal rendelkeznek, és alárendeltjeik termelékenységének növelésére törekszenek.
Az elmúlt húsz évben a menedzserek számára sokféle megközelítést kínáltak a motivációhoz. Ezek a megközelítések mindenki ajkán: .. „Human Relations”, „tudományos menedzsment”, „munka dúsítás”, „hierarchiája szükségletek”, „önmegvalósítás”, stb Mindegyik megközelítés racionális. Mindazonáltal mindezek a megközelítések mind elméleti, mind gyakorlatilag tökéletlenek. A vezetők számára ismert megközelítések csaknem teljesen logikusak, de egyértelműen tévesek.
- 1. feltevés: Minden alkalmazott azonos. A különböző elméletek eltérő módon kezelik az embereket, de mindenki azt feltételezi, hogy minden alkalmazott lényegében ugyanaz: mindegyikük gazdasági vagy a kedvező feltételeket keres a csapatban, vagy mindegyik az önmegvalósításra törekszik, és így tovább.
- 2. feltevés: Minden helyzet azonos. A legtöbb elméletek szerint minden gazdálkodási helyzetekben azonos, és hogy a kezelési intézkedéseket a motiváció a munka (például megbízás, amely nagyobb cselekvési szabadságot, és így tovább. D.) Vannak minden helyzetben alkalmazható.
- 3. feltevés: Van egy legjobb módja. Az előző két feltételezésből az a fő következtetés az, hogy van egy "legjobb módja" arra, hogy motiválja a munkavállalókat a munkába.
Ha ezt a "legjobb módot" a "helyes" helyzetben alkalmazza, akkor működni fog. De mindezen megközelítések bizonyos helyzetekben erőtlenek. Következésképpen ezek a megközelítések nem a legsikeresebb menedzsment módszerek.
Az elmúlt évtizedben számos tanulmányt szenteltek a motiváció új megközelítésének. Ez a megközelítés, amelyet gyakran "várakozáselméletnek" neveznek. Számos feltételezés alapján a munkahelyi viselkedést szabályozó okokról.
1. feltevés: A viselkedést az egyén és a külső erők erőinek kombinációja határozza meg. Sem az ember, sem a külső környezet önmagában nem határozza meg a viselkedést. Az emberek munkát kapnak, akik már rendelkeznek egy bizonyos "pszichológiai poggyásszal". Egy személy személyes tapasztalata az igényeinek, a világnézeteknek és az elvárásoknak az egyedülálló kombinációját tükrözi.
Mindez hatással van arra, hogy egy személy hogyan reagál a szervezet környezete helyzetére. A munkahelyi feltételek olyan struktúrák (pl. Kifizetési vagy felügyeleti rendszerek), amelyek befolyásolják az emberek viselkedését. Különböző körülmények között a hasonló emberek különböző módon járnak el, ugyanúgy, ahogy a különböző emberek ugyanolyan módon járhatnak el hasonló körülmények között.
Másodszor, az emberek döntést hoznak arról, hogy mennyi erőfeszítést fognak költeni a munkára. Ez magában foglalja azt a döntést, hogy milyen intenzíven kell működnie, milyen legyen a munkaerő termelékenysége, milyen minőségben kell lennie, és így tovább.
3. feltevés: Különböző emberek eltérő szükségletekkel, vágyakkal és célokkal rendelkeznek. Az emberek másképpen látják munkájuk (vagy jutalmuk) eredményeit, amelyekre törekszenek. Ezek a különbségek nem véletlenek; következetesen tanulmányozhatók, felismerik, hogy mi az adott személynek egy adott igény ereje.
Nagyboldogasszony 4: Emberek döntések alapján egy alternatív választás teendők attól függően, hogy megértsék a (vár), hogy vezet eredményre. Egyszerűen fogalmazva, az emberek inkább azt tenni, amit véleményük, vezet az eredményt (ami szintén lehet nevezni a „jutalom”), amely akarnak, és ne mit csinál, véleményük szerint, vezet kívánatos következményei.
STILL LOOK: Csoportos horgonyok: mi tartja és motiválja egy embert egy csoportban
Általánosságban ez a megközelítés azt feltételezi, hogy az emberek saját szükségleteik és saját nézeteik a világról szólnak. Nézeteik alapján az emberek úgy döntenek, hogyan viselkedjenek és úgy viselkedjenek, hogy véleményük szerint az eredmény kielégítse szükségleteit. Következésképpen ezek sem aktívak, sem passzívak; az ösztönzők attól függenek, hogy milyen helyzetben vannak, és mennyire felelnek meg az igényeiknek.
Több mint ötven tanulmányok a check végeztük, mint amennyire az elmélet elvárások segít viselkedésének előrejelzésére alkalmaznak (pl Mitchell, TR. «A várható modell a munkával való elégedettség, a foglalkozási preferencia és energiát: egy elméleti, módszertani és empirikus értékelési» Psychological Bulletin, 81, 1053. Lawler, EE "Motiváció a munkaügyi szervezetekben", Belmont, CA: Brooks / Cole 1973). Majdnem minden tanulmány megerősítette ennek az elméletnek a helyességét. Azt mondja, hogy azok, akik másoknál jobban dolgoznak, elvárják, hogy közvetlen összefüggést láthassanak a munkájuk és az általuk elvárt juttatások között.
Ezen kívül világos elképzelések vannak arról, hogy pontosan hogyan kell elvégezni a munkát, és azt az érzést, hogy jól fogják megvalósítani. Ennek megfelelően a tanulmányok, hogy a várakozások elmélete használt megjósolni, hogy az emberek választhatnak a munkájukat, azt mutatják, hogy az emberek szívesebben mennek egy interjút, és vegye fel a munkát, amely megfelel a várható díjazás.
Például egy tanulmány (Lawler, EE Kuleck, WJ Rhode JG Sorenson, JE «Munka választás utáni döntés disszonancia». Szervezeti magatartás és emberi teljesítmény, 13, 133-145) volt, akár a 80 százalékot jósolt, amely a többféle munkát fog választani ez a személy. Végül, ez az elmélet ad egyértelmű nyilatkozatot arról, hogy az emberek milyen következményekkel jár a számítások kapcsolatos munkavégzés (elvárások), - jobb ösztönzés, mint egyfajta elégedettség belőle, szemben a várakozások elégedettsége - ez a fő oka a munkát.
A bátorító eredmények ellenére ez a modell még mindig nem tökéletes, mert nem veszi figyelembe a vezetők befolyásának fontosságát. A modell azon a feltevésen alapul, hogy amikor egy személy teljes mértékben megvizsgálta az összes lehetséges cselekvési lehetőséget, és mérlegelte az esetleges lehetséges következményeket, rendkívül racionális döntéseket hoz.
Amikor emberekkel beszélgetünk vagy nézzük őket, nyilvánvalóvá válik, hogy döntéseik nem tökéletesek. Többször, mint nem, az emberek úgy döntenek, hogy mit gondolnak, többé-kevésbé kielégítőek, de a jövőben megpróbálnak új módon jutalmazni.
Az emberek egy bizonyos pillanatra sem rendelkeznek minden információval, ezért a modell sokkal bonyolultabb folyamatot jelenthet, mint ami valójában történik. Másrészről a modell eléggé informatív és eléggé releváns ahhoz, hogy a vezetők számos következtetést vonjanak le arról, hogyan ösztönözhetik munkatársaik alárendeltjeit.
A kezdeti következtetések a menedzsernek szólnak, akiknek alárendeltjei vannak alkalmazottakkal, és érdekeltté teszi az alárendeltek termelékenységének növelését.
Mivel a viselkedés az emberi cselekvések következménye a körülmények hatására, önnek mint vezetőnek figyelembe kell vennie mind az emberi tulajdonságokat, mind a körülményeket. Különösen a következőket kell figyelembe venni.
STILL LOOK: Az interjú módszere projektív kérdések felhasználásával
Jelölje meg magának, hogy milyen eredményekre tesz szert minden egyes beosztottja. Először is fontos meghatározni, hogy milyen eredmények vagy jutalmak jelentenek jelentőségeit a beosztottaknak. Minden alkalmazottnak meg kell határoznia saját "gombját". Ez többféleképpen is megvalósítható:
- megismerni az alárendelt vágyakat az információgyűjtés módszerein keresztül - például kérdőívek;
- Figyelje figyelemmel az alárendeltek reakcióját különböző helyzetekben vagy különböző jutalmakra válaszul;
- csak kérdezd meg, hogy milyen kompenzációt akarnak, milyen karriercéljaik vannak, vagy milyen "karok", amelyek növelnék termelékenységüket.
Fontos hangsúlyozni, hogy nagyon nehéz megváltoztatni az emberek vágyait, de nagyon egyszerű megismerni, mit akarnak. Így a szakképzett vezető tudja, hogy az alárendeltjeinek szüksége van, anélkül, hogy akadályozná vágyait.
Határozza meg, mely magatartási sorok előnyösebbek az Ön számára. A vezetők gyakran "nagy termelékenységről" beszélnek, sőt nem mindig világosan képzelik el, mi az. A működtetőnek meg kell határoznia - elsősorban maguknak - a kritériumok nagy termelékenység (.. A mennyiség, minőség, stb) is fontos pontosan elmagyarázni ezeket a követelményeket az alkalmazottak, így értik a problémát (például, hogy készítsen tíz egység bizonyos minőségi előírásoknak, és nem csak a lehető legnagyobb mértékben).
A szükséges munkaerő-termelékenységnek reálisan elérhetőnek kell lennie. E modell szerint nem csak az eredmény elvárása okozza a munkavállalót. Reméli, hogy ha valami erőfeszítést tesz, megbirkózik a munkájával. Arra lehet következtetni, hogy a termelékenység mértéke, amelyen az emberek elérik a kívánt eredményeket, hozzáférhetőnek kell lennie ezeknek a munkavállalóknak. Ha az alárendeltek úgy érzik, hogy nem tudják elérni a jutalom fogadásához szükséges termelékenység mértékét, akkor a munka motivációja csökken.
Csatlakoztassa a kívánt eredményeket és a kívánt munkaerő-termelékenységet. A következő lépés: egyértelműen összekapcsolja az alárendeltek által elvárt eredményeket, a szükséges munka intenzitásával.
Ha az Ön alárendeltje előnyben részesíti a külső jutalmakat, akkor az igényeket promócióval, bónuszokkal és a hatóságok jóváhagyásával kell kielégíteni. Például megmondhatja a munkavállalót a jutalomról, de nagyon fontos, hogy nem késő, mert elfojthatja az alárendeltek ösztönzését a munkához. A javadalmazást a szándéknyilatkozatokon kívül nyilvánosan kell közzétenni.
Ha a munkavállaló értékeli a belső jutalmakat (például a célok elérését), akkor arra kell összpontosítania, hogy a munka összhangban legyen a karakterével. Az ilyen személy valószínűleg jobban fog működni a nagyobb függetlenség, a visszacsatolás és a komplex problémák megoldása mellett, hiszen éppen ilyen helyzet inspirálja őt.
A legjobb módja annak, hogy megtudja melyik javadalmazási módot kell alkalmazni, hogy megkérdezze az alárendelteket, hogyan látják a helyzetet. Ne feledje, hogy nem a valóság, hanem csak az emberek érzékelése határozza meg munkájuk ösztönzését. Nem számít, ha például azt a benyomást kelti, hogy az alárendelt fizetése valahogy kapcsolódik a munkához való motivációjával. A munka ösztönzése csak akkor jelenik meg, ha az alárendelt személy látja ezt a kapcsolatot.
Sok vezetõ nem ismeri alkalmazottaink magatartását, mert csak saját véleményükre támaszkodnak a helyzeten, és elfelejtik kideríteni, hogy mit érznek az alárendeltek. Csak egy módja van erre: kérdezd meg a munkásokat. Kérdőívet tehetsz, vagy személyesen beszélhetsz.
FIGYELEM: Emlékeztetni a menedzserre: a munkaerő-motiváció összes alapvető elmélete világos és tömör
Elemezze a helyzet egészét konfliktus-tényezők jelenlétére. Egyeztessen beosztottak, valamint a pozitív várakozásokat szükséges, hogy nézd meg a helyzet egészét: nincsenek vitás tényezők (informális csoportok munkahelyi, más vezetők vagy a javadalmazási rendszerek elfogadni a szervezet), amely miatt a munkavállalók ellentmondó elvárásoknak.
A munka ösztönzése csak akkor lesz magas, ha az emberek jó minőségű munkát igényelnek, és tudják, hogy az esetleges negatív eredmények elhanyagolhatók. Az alárendelt munkatársak megkérdezésével kiderítheti. Ha vannak nagyobb konfliktusok meg kell változtatnia a maga módján, hogy ellenőrizzék, illetve felülvizsgálja a javadalmazási, vagy találni más forrásból származó jutalom vagy büntetés, a körülményektől függően.
A munka eredményeinek változásainak kellően jelentősnek kell lenniük. A munka ösztönzésének rendszerét vizsgálva fontos annak biztosítása, hogy a munka vagy a jutalom eredményei megváltoztak, ami elég jelentős ahhoz, hogy jelentősen ösztönözzék a munkavállalók viselkedését. A kisebb juttatások jelentéktelen erőfeszítéseket eredményeznek, és ennélfogva a munkatermelékenység enyhe növekedését eredményezik. A díjazásnak eléggé érzékelhetőnek kell lennie, hogy az emberek ösztönözzék a munkaerő-termelékenység komoly változásaihoz szükséges erőfeszítéseket.
Szükséges ellenőrizni, hogy a rendszer igazságos-e. A modell azon az elképzelésen alapul, hogy az emberek különböznek egymástól, és ezért motiválni őket, különböző jutalomrendszerekre van szükség. Másrészt, hogy az ösztönző rendszer működjön, tisztességesnek kell lennie (nem egyenlő). A jó munkásoknak azt kell látniuk, hogy több jutalmat kapnak, mint azok, akik rosszabbá teszik a munkájukat, és a rendszer többi részének tudnia kell róla. Az igazságosságot nem szabad összetéveszteni az egyenlőséggel, ha minden javadalmazás egyenlővé válik, függetlenül a munkatermelékenységtől. A kiegyenlítési rendszer soha nem nyújt jó ösztönzőket a munkához.
A várakozások elmélete bonyolultabb modellt nyújt az illető személynek, akivel a felügyelőnek dolgoznia kell. Ez a modell ugyanakkor arra törekszik, hogy hatékonyabb ösztönzőket teremtsen a munka és a szervezeti rendszerek hatékonyabb tervezésére. De azt írja elő, hogy a fejnek világosan képviselnie kell:
- mit jelentenek egy személy;
- milyen feltételeknek felelnek meg, míg ezeknek a tényezőknek a kombinációja számos viselkedési vonalat indukál.
Követve ezt a kijelentést, a modell szerint számos intézkedés - a fejlesztés a jutalmazási rendszer, promóció alkalmazottak, munka forgalmazás, szerkezetét meghatározó csoportok, menedzsment, stb, annak érdekében, hogy hatékonyan motiválni a különböző emberek különböző eredményeket ... A munkatermelékenység fontos pillanat a szervezetek sikerében.
Ha a vonal vám fej befolyásolja a viselkedését az emberek munkahelyi és a munkájuk elvégzéséhez, meg kell érteni a motivációit és tényezők, amelyek ösztönzik a személy, hogy jöjjön dolgozni, és dolgozni a magas hatásfok. Az egyszerű modellek egyszerű választ adnak, de ez a bonyolultabb modell valami többet kínál. A vezetők különböző modelleket (például elvárásokat) használhatnak az emberek magatartásának lényeges megértéséhez és egy hatékonyabb szervezet kialakításához.
Ahhoz, hogy megtanulják, hogyan alkalmazzák a személyzet irányításának modern formáit és módszereit, tanulmányozza a "Személyzeti menedzsment" kurzust:
