Masharipov l

A NEM EREDMÉNYES SZERVEZETEK IGAZGATÁSÁNAK JELLEMZŐI

Masharipova Lali Gayratovna
Nemzeti Kutató Egyetem "Gazdasági Főiskola"

absztrakt
Ez a cikk bemutatja a nonprofit szervezetek vezetőségének főbb jellemzőit a jótékonysági alapítványok példáján, valamint a kereskedelmi és non-profit cégek igazgatásának hasonlóságairól és különbségeiről

A NONPROFIT SZERVEZET VEZETÉSE

Masharipova Lali Gayratovna
Natioinal Research University "Gazdasági Főiskola"

absztrakt
Ez a cikk bemutatja a fő jellemzői a menedzsment nonprofit szervezetek például közhasznú alapítványok, és kijelölte a hasonlóságokat és különbségeket a kereskedelmi és nonprofit szervezetek

Ma a kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegű szervezetek munkájában döntő szerepet játszanak a vezetői kérdések.

Hosszú ideje hazánkban a nonprofit szervezetek nem fordítottak nagy figyelmet a menedzsmentre. De a piaci kapcsolatok kialakításával elkezdődött a bevezetés a gyakorlatba, és ennek a jelenségnek a céltudatos tanulmányozása és tanulmányozása elég. A nonprofit szervezetek megszüntették magukat zárt rendszerként, törvényben meghatározott céljukat közpénzek révén valósították meg. Tevékenységük egyik fő stratégiájaként a fogyasztók igényeihez való orientáció fejlődött ki. Olyan nonprofit szervezetek esetében, amelyeknél a nyereségtermelés nem elsődleges cél, és amelynek célja elsősorban hiányos elveken és egyértelmű fogalmakon alapul, a belső szervezet összetett eljárás. És ezért a nonprofit szervezetek irányításának tanulmányozása a legnagyobb tanulmányt és alaposabb megfontolást igényli, és jelenleg a legfontosabb. Mivel a nem kereskedelmi szervezetekben, valamint a piaci kapcsolatokban való részvétel lehetőségének tudatában, a részvételnek ez a lehetősége közvetlenül megjelenik, és a piaci kapcsolatok független egységének önmegvalósítása.

E cél eléréséhez szükség van:

Határozza meg a kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegű vállalkozások vezetőségének főbb különbségeit;

Határozza meg a jótékonysági vállalkozásokban a felek megkülönböztető jegyeit a menedzsmentben

Ahogy azt kell hangsúlyozni, hogy ez a tanulmány magas fokú relevancia, tekintettel arra a tényre, hogy az objektum a tanulmány olyan vállalkozások, nem kereskedelmi, feltörekvő gyakorlatilag valós időben, míg a menedzsment nem veszít a jelentősége, mint a vizsgálat tárgyától, a jelen és a múltban.

A nonprofit szervezetek irányításának elemzése a jótékonysági alapítványok példáján.

A fentiekben már világosan látható, hogy nem lehet egyértelműen elfogadni azt a kijelentést, hogy kevésbé szellemi költségekkel és kreatív erőfeszítésekkel lehet kezelni a non-profit szervezeteket, mint a részvénytársaságokat és a partnerségeket.

Így egy kereskedelmi cégnek előnyei vannak a saját céljainak meghatározásában: rendkívül könnyen meghatározhatók konkrét definíciókban és mennyiségi szempontból bemutatva. Nem nehéz elérni az értékesítés konkrét szakaszát, bővíteni a termelést és növelni a piac volumenét. A jótékonysági alapok azonban teljesen eltérő módon mutatják be a feladatokat: minőségi, általános formában, és gyakran egyszerűen formálisan. Ezért a célok megfogalmazása gyakran használja a kifejezéseket: "segít", "segítség", és így tovább.

1.1. Táblázat A kereskedelmi és nonprofit szervezet célkitűzései közötti különbség

A kereskedelmi szervezet célja

A nonprofit szervezet célja

A nonprofit szervezetek céljait az 1.2. Táblázat mutatja be

1.2. Táblázat A nonprofit szervezetek célja

Kiderült, hogy a céljait és tevékenységét közhasznú alapítványok, még nagyon világos, és nem ütköznek belsőleg, hogy értékelje a teljesítmény a vállalkozás, vagy rendkívül nehéz, sőt lehetetlen. Az ilyen nehézség szükségszerűen jelen van a vállalkozások feladatainak mennyiségi meghatározásában, bizonyos megvalósításukra vonatkozó nem állandó korlátozásokkal. És pártatlan módszer eredményeként nincs meghatározás sok szervezeti struktúra termelékenységére. A legtöbb jótékonysági ezt a problémát súlyosbítja az a tény, hogy a hiánya bizonyos alapvető egysége a teljesítmény értékelése, és így a készülék, segítve, hogy értékelje a teljesítményét az egész szervezet Jótékonysági Alap egészére.

a menedzsment minősége és hatékonysága;

szolgáltatások és termékek minősége;

az innováció képessége;

a hosszú távú befektetések volumene;

a pénzügyi helyzet stabilitása;

a magas színvonalú szakemberek vonzásának és fejlesztésének lehetősége;

a környezettel és a társadalommal kapcsolatos felelősség;

a vállalat cél eszközeinek széles körű használatát. [3, 38. o.]. 131]

Valószínűleg ez a lista folytatódhat.
Azonban érdekelt az a tény, hogy számos intézkedés alkalmas a jótékonysági alapítvány termelékenységének felmérésére. Figyelembe kell venni annak a sajátosságát, hogy a kereskedelmi szervezetek számára nincs általánosan elfogadott kritérium a hatékonyság értékeléséhez. Természetesen ez a pillanat a kereskedelemhez nem kapcsolódó vállalkozások esetében is igaz, ahol a különbségek sokkal mélyebbek, mint a kereskedelmi típusú vállalkozásoké.

Így a meghatározott nonprofit vállalkozások, valamint a jótékonysági alapítványok minden egyes típusára szükség van a hatékonyság értékelését meghatározó kritériumok saját személyes listájára.

A probléma megoldása során négy megközelítést hangsúlyozhatunk a teljesítmény értékelésére szolgáló kritériumok kidolgozásához: folyamatok, célok, erőforrások és helymeghatározási támogató csoportok. [10]. A kritériumok kifejlesztésének megközelítéseit az 1.3. Táblázat tartalmazza

1.3 táblázat. Megközelítések a nem kereskedelmi jellegű szervezetek teljesítménykritériumainak kidolgozásában.

Most meg lehet vizsgálni a jótékonysági alapítványok hatalma belső szerkezetének sajátosságait. Például a kereskedelmi cégek formális hatalomszerkezete általában zökkenőmentes áttérést mutat a cég részvényeseitől az igazgatótanács felépítésére, az igazgatótanácsok elnökeinek kinevezésére. Ez azt jelenti, hogy a vezérigazgató a leghatékonyabb személyként viselkedik a cégnél, aki formális felhatalmazást küld a vezetők alárendelésére.

Bizonyos körülmények azonban befolyásolhatják ezt a folyamatot. Egyszerűség minta felhatalmazás jelentősen bonyolult bevezetése miatt az informális befolyása a szakemberek vagy szakértők, közvetve befolyásolja a szokásos eljárás, döntési rendszer. Alapvetően a cégek alkalmazottai számára nem nehéz felismerni az ilyen bonyolult erőviszonyokat a szervezetben.
Míg a karitatív vállalkozások, amelyek nem kapcsolódnak a kereskedelemhez, sokkal gazdagabbak a gazdálkodási rendszerekben.
Itt a fő tényező a külső szponzorok jótékonysági alapjainak stratégiai célkitűzéseinek fejlesztése, ami összehasonlíthatatlanul nagyobb, mint bármelyik kereskedelmi cégnél.
A kereskedelmi terv szervezeteiben dolgozó alkalmazottak nagy része a saját bevételeik és bevételeik alapján vesz részt a munkában. A nonprofit szektor munkatársai általában olyan emberek, akik saját önzetlen megfontolások alapján dolgoznak a szervezet számára, segítik és hasznosak a társadalom számára. A munkatársakkal való szokásos munkavégzési módszerek nem mindig hatékonyak, de a kereskedelmi vállalkozásokban alkalmazott munkavállalói menedzsment eszközök is pozitív eredményeket adhatnak.

A nem kereskedelmi szervezetek személyzeti irányításának rendjét az 1.4. Táblázat mutatja be [4]

1.4. Táblázat: A nem kereskedelmi szervezeteknél a személyzeti irányítás rendszere

A jótékonysági alapítványok az alkalmazottaik szigorú normatív vagy ideológiai elkötelezettségének elvén dolgoznak. Valójában a jótékonysági szervezetekben kevés esély van arra, hogy olyan cselekvéseket hajtsanak végre, amelyeket egy racionális modell ír le. A közelmúltban a "szervezett anarchia" szó felhasználásra került, utalva a határozatok jóváhagyásának típusára, tisztázatlan célokra. Itt a készletet egy olyan helyzet határozza meg, amelyben az akció végrehajtó személy a választásokat a személyes eszmék és preferenciák szerint végzi. A "politikai hatalom" modelljét gyakrabban jellemzik az instabil, mobil irányító maggal rendelkező fiatal vállalkozások [9].

A jótékonysági szervezetekben a vezetési kérdéseket meghatározó módon határozzák meg, amelyet a vállalkozás külső kapcsolatoktól való függése és az alapfinanszírozást nyújtó kulcsfontosságú szponzorok hatása határoz meg. Ennek eredményeképpen a jótékonysági alapítvány menedzsmentjének funkciója kerül felhasználásra, amelyet közvetítőnek neveznek.
Feladat kapcsolatot tart fenn a finanszírozási források (szponzorok) objektív fokozza a tendencia központosítása kezelése - a teljesítményének növekedését, a felső vezetés, ami csökkent a szponzor elégedetlenség valószínűsége viselkedés és intézkedések helyi szervezeti szinten.

A nonprofit szervezet vezetője erősítheti személyi erejét egy összekötő szerep képességein keresztül, mivel gyakran hivatalos hivatala formális és viszonylag gyenge. Ebből következik, hogy egy tapasztalattal rendelkező vezetőnek inkább támaszkodnia kell a taktikára, mintsem az alárendeltjeinek formális hatalommal való alátámasztására, a szervezet alkalmazottainak ellenőrzésére és befolyásolására. Ezeknek a feltételeknek a politikai készségei, valamint a vezetõ személyes akaratérzetei - a meggyõzõ képesség, a szövetségek, az alkudozás és még jobban - kulcsfontosságúak.

1.5. Táblázat A menedzsment módszerei a nonprofit szervezetekben

A nonprofit szervezetek személyzeti irányításának szakaszai az 1.6. Táblázatban kerülnek bemutatásra. A humán erőforrás eredmények szerinti kezelése a kifejezetten kijelölt feladatokra koncentrál. A vezetõ munkája az alárendeltek harmonikus és produktív munkájának szervezése a végeredmény elérése érdekében kijelölt feladatokkal összhangban.

1.6. Táblázat A nonprofit szervezetek vezetésének szakasza.

A nem kereskedelmi szervezeteknél a monetáris források kínálata különböző forrásokból származik, ez finanszírozható az állami szövetségi és helyi hatóságoktól, magánszemélyektől és jogi személyektől adományok és belépési díjak formájában. [8, 1] A finanszírozási források minden típusát az 1.7. Táblázat tartalmazza

Táblázat. 1.7 A nonprofit szervezetek forrásainak forrása.

A kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegű vállalkozások vezetésével végzett funkcionális és strukturális kutatásokból következtetéseket lehet levonni:

1. A nem kereskedelmi jellegű vállalkozások vezetése hasonló jellemzőkkel rendelkezik egy kereskedelmi vállalkozás irányításával, de eltérőek is.

3. A legtöbb esetben a jótékonysági alapok hatékonysága a szponzorok pozícióit figyelembe véve négyféle módon, folyamat, cél, erőforrás és megközelítés alapján támaszkodhat. Mindegyikük rendelkezik saját mínuszokkal és pluszokkal, ami azt jelenti, hogy csak az összes megközelítés átfogó használata vezethet a vállalat termelékenységének viszonylag pontos értékeléséhez.

4. A karitatív jellegű vállalkozások taktikai akciói saját exkluzív tulajdonságokkal rendelkeznek, és jelentős mértékben meghatározzák a benne rejlő igazgatási kapcsolatok sajátosságai. Ilyen kapcsolatokban a döntő tényező a szponzoroknak a cselekvésekre gyakorolt ​​jelentős hatása a tervezett és taktikai ítéletek elfogadásához, valamint az alapkezelő e befolyástól való függése. Ebből következik, hogy a jótékonysági tervben szereplő vállalkozások vezetőjének fő funkciója közvetítői szerepet tölt be. [7, 8. 2-5]

5. Számos alapmodell képezi a stratégiák meghatározásának és a jótékonysági szervezetekben való döntéshozatal folyamatának alapját. Ezek közé tartozik: racionális modell, bürokratikus modell, decentralizált hatalommal és határozatlan célokkal rendelkező döntéshozatali folyamatok modellje, az úgynevezett "politikai hatalom" modellje.

A különböző jótékonysági alapítványok tevékenysége aktívan behatol a közélet valamennyi ágába és integrálódik a vezetés folyamatába. Ez az oka annak, hogy a kutatók növekvő tudományos érdeklődést mutatnak ki a karitatív alapítványok fejlesztésére irányuló stratégiák kidolgozásában és a vezetésük stratégiáin.

E munka céljait és céljait megvalósították.