Az üzleti eredmények elérése a bizalom és a nyitottság révén
ezeknek a témáknak nincs jelentősége, és ennek következtében nem foglalkoznak vele. Van olyan helyzet is, ahol a figyelmet a párhuzamos, oldali folyamatok és tevékenységek létrehozására fordítják # 151; a társaságok vállalati pártokat szerveznek, labdarúgó csapatokat gyűjtenek, klubokat szerveznek az érdekekért stb. Nem akarom azt mondani, hogy ez nem szükséges. Szükséges. De ez nem elég, és az ilyen kezdeményezések kívül maradhatnak az üzleti életben. Az alkalmazottak két napra kimentek a városból, zsákokban ugrottak, felmásztak a kötélen, és természetesen érzelmi felemelkedésük és kapcsolataik javulnak. De amikor visszatérnek az irodába a jelenlegi munkakörökhöz, és ismét feszült konfliktushelyzetekben találják magukat, akkor nagyon nehéz számukra átruházni a valóságba az állam és a közelmúltban megszerzett hangulatot.
Néhány évvel ezelőtt elkezdtük átadni a vezetőknek azt az elképzelést, hogy a vállalati ünnepség fontos üzleti problémák megoldására és megoldására van szüksége. Hengerek a "Luba" sorozatból # 151; csillag yutyube "és a következtetések, amelyek" gyakrabban kell találkoznunk "a múltban maradtak. Napjainkban az emberek egyre gyakrabban beszélnek a bizalomról, az elkötelezettségről és a vállalati kontextusban való részvételről, és ez természetesen örül. Vélemény azonban arra, hogy mindezeket a kérdéseket csak a HR-szolgálat kezeli, a felső tisztviselők és a funkcionális vezetők részvétele nélkül. És hogy bekapcsolódjanak # 151; ez azt jelenti, hogy különleges tevékenységet hoznak létre. Valójában a munkának át kell haladnia a részlegvezetők és az alkalmazottak közötti napi kommunikáción. Így a probléma abban rejlik, hogy nincs világos megértés arról, hogy miért kell figyelni a bizalom, a nyitottság és más "puha" dolgok kialakulására, arra, hogy pontosan mit kell tenni és hogyan.
A céggel való együttműködést követően a Coaching Intézet szakemberei elsőként bemutatják a menedzsereknek az üzleti eredmények változását, ha az alkalmazottakkal való kommunikáció során elegendő figyelmet fordítanak az érzelmi kapcsolatra. Fontos, hogy a menedzser hangsúlyt fektesse az eredményekre, mert ő elsősorban érdekli az ügyet, és a bizalomról és a betartásról folytatott beszélgetéseket mint haszontalan lispinget tekintheti. Célok, célkitűzések, mutatók, eredmények # 151; ez a "vas", amely nélkül az üzleti nem létezhet. A kérdés az, hogy mi befolyásolja őket. Természetesen minden menedzser, beleértve magam is, igazán akar lenni # 151; a dolgozó kifejezett célt, rögtön ihlette őt, tûzolt, csatlakozott a munkához és 100% -ot teljesített. Ezért olyan mechanizmust akarunk létrehozni, amely pontosan ezt a folyamatot biztosítja. Innen még nagyobb nyomást, még szigorúbb irányítást, még tisztább KPI-t, és még inkább az ösztönző rendszerhez kötődnek. És mi a végén? A megdöbbentő és zaklatott vezetők megtudják, hogy az alkalmazottak még mindig nem működnek, ahogyan szeretnék. És valószínűleg időnként néhányan azt gyanítják, hogy az ügy nem irányít, hanem ösztönzésben, és valami másban.
Így van. Az a tény, hogy először egy személy # 151; nem egy gép, hanem olyan lény, amely érzelmekkel, szellemi törekvésekkel és szellemmel rendelkezik. És ez a három összetevő mindig és mindenütt nyilvánul meg. Nem használhatja csak egyiküket, és kikapcsolhatja a többieket. Szükség van az egész integritásra.
Másodszor, egy személy # 151; a rendszer dinamikus. Még a leginkább pszichológiailag stabilak is vannak kudarcok, valami kiüt a kordából. Tegnap volt egy állam, érzelmek és érzelmek, és ma # 151; több.
A harmadik pont az, hogy minél bonyolultabb a feladat, annál kevésbé az egyén esélyei önálló megoldására. A legtöbb vállalatnál sok időt tölnek a találkozókra. És most a következő megbeszélésnek vége, a feje teljesen meg van győződve arról, hogy egyetértett a személyzetével. De akkor meglepődik, hogy megállapítja, hogy a megállapodásokat nem tartják tiszteletben, és az ügyet nem végzik el. A menedzser a magyarázatot az alárendeltek felelőtlenségének látja. Végtére is, az emberek 100% -a nem lehet felelőtlen. Ezért az okot valami másban kell keresni, nevezetesen a kommunikációban.
Még ha van olyan érzés, hogy a találkozó résztvevői mindent egyetértenek, vannak olyan dolgok, amelyek nem jelennek meg a kommunikációban. Lehet rejtett motiváció, érzelmi kontextus. Lehet, hogy egy külső alkalmazott (hívjuk Sergey-nek) egyetért a kollégájának véleményével (Alekszej lesz), de valójában nem tetszik neki. Alexei többször kudarcot vallott Sergeinnek és továbbhaladt a "beteg kalluszon". És végül, ebben a pillanatban, ez a Szergejnek nincs érzelmi kölcsönt Alexei számára, nincs bizalom. Még csak nem is akar beszélni vele. Ezért Szergej nem szándékozik tenni az eredményekhez vezető intézkedéseket.
A találkozókkal kapcsolatos történelem példáján arra lehet következtetni, hogy nemcsak az eljárásokra és a rendszerekre, hanem a bennük lévő emberek kölcsönhatásának minőségére is figyelni kell. És itt az elején fontos megnézni az utóbbi hatását az eredményre. Az egyik egyszerű és hatékony módja annak, hogy befolyásolni tudjuk # 151; például az ugyanazon üléseken az ideiglenes veszteségekhez kötni az eredményt. Mivel az alkalmazottak kezdik megérteni, hogy mire számítanak, milyen mutatókat várnak tőlük, és hogy a fizetés hogyan kapcsolódik ezekhez a mutatókhoz, a feladat egyszerűsödik.
Echaras, nekem úgy tűnik, a másik oldalról jön. Gyakran halljuk tőlük ezeket a kéréseket: "Nagy részvétre van szükségünk", "Nem bízunk a csapatban", "Kevés emberünk van elkötelezve a cél felé", "érzelmi intelligenciát kell fejlesztenünk". A "miért" kérdés nem csak zsákutcába teszi őket, hanem sértőnek és sértőnek is. "Nem értitek, miért?" Válaszolnak erre. Megértünk valamit, de nem vagyunk biztosak abban, hogy a vállalat menedzsmentje és munkatársai megértik ezt. Az a tény, hogy a rendező aláírta jóváhagyó aláírását, nem jelenti azt, hogy a tevékenységek közötti kapcsolatot a részvétel és az elkötelezettség növelése és az üzleti eredmények tekintetében látja.
Most mindenütt azt mondják, hogy az echarasnak tanulnia kell az üzleti nyelvét, és beszélnie kell a felsővezetéssel ezen a nyelven. Valójában csak a célok és eredmények "kemény" nyelven beszélve tudják kimutatni a "kemény" függést a "puha" # 151; az üzleti eredmények az interakció minőségéből származnak. A láncot pontosan meg kell építeni # 151; először beszélni arról, hogy mit fogunk megtenni, mit fogunk szerezni, és akkor mi kell ehhez.
Milyen eszközökkel és gyakorlatokkal tud tanítani az alkalmazottakat az interakció érzelmi összetevőjének hallására, megértésére és megértésére? Ez nem olyan nehéz feladat, mint első pillantásra. Meg lehet oldani például csendet létrehozva, és egyszerűen lehetővé teszi, hogy az ember többször is észrevegye, hogyan reagál a teste a történtekre. Szimulálhatja azokat a folyamatokat, amelyekben az érzelmi kontextus egyértelműen kifejeződik, és az érzelmek olyan hőig érik el őket, hogy nem lehet figyelmen kívül hagyni őket. Aztán lassan csökkentenünk kell a szintjüket, hogy először észrevessük a fényes, erős megnyilvánulásokat, majd gyengébbekké váljanak. Valójában arról van szó, hogy magában foglalja az embert, amit már van. Végül is vannak teljesen hülye emberek érzelmi értelemben.
A nehézség itt nem az, hogy megtanulják észrevenni a feltörekvő érzelmeket, hanem hogy ne azonosítsák magukat velük. Csak akkor tudjuk majd jobban megbirkózni, és miután befejezte a beszélgetést és háttal fordult egymással, biztosak vagyunk benne a megállapodások betartása mellett.
Furcsa, amint hangzik, le kell lassítanunk a szokásos folyamatokat. Érdemes például megkezdeni az üléseket kényelmesen, szünetekkel és megállásokkal, a következő mondás után: "Siess # 151; tovább leszel ». Az új rendszerre való áttéréshez a vállalatoknak külső segítségre van szükségük. egy-két alkalommal elég, hogy egy ülés részvételével egy tapasztalt edző észre, hogy a személyzet lassan beszélt, szünet, odafigyelni egymásra, ne szakítsa meg, ne kiabálj, ne siess, és ennek eredményeként készült több, mint máskor.
Valaki azt gondolja, hogy speciális képzés nélkül is megteheti. 2 # 151; 3 találkozó új formátumban és a hatás elérése. A valóságban ez nem történhet meg. Itt dolgoznak az egyéni és kollektív elemek. Nagyon fontos, hogy a találkozó résztvevői rendelkezzenek legalább a szükséges ismeretekkel és készségekkel. Nincs értelme szüneteltetni, ha valaki nem tudja, milyen belső munkát kell tennie ebben az időben. Valószínűleg szundit vagy zavart lesz. Másrészt azonban nem lehet megoldani néhány kérdést egyedülálló képzéssel. Átmenetnek kell lennie # 151; amikor a belső munka mennyisége és minősége új hagyományokat és gyakorlatokat hoz létre, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy mind a testi, mind az érzelmi összefüggéseket felöleljük.
Következésképpen az új ismeretek és készségek bevezetése a gyakorlatba. Azt akarjuk, hogy az emberek viszonylag jelentősen megváltoztassák magatartásukat, hogy megtanulják, például, hogy hallhassanak vagy észrevessenek egy kommunikációs érzelmi összefüggést. Ez a változás sok munkát igényel. Két- vagy háromnapos képzésen az alkalmazottak új készségeket tanulnak majd, majd visszatérnek az irodába, ahol minden még mindig van, és senki sem fogja támogatni a megváltozott viselkedését. Mindenki elégedett a régiekkel. Az alárendeltek érdeklődnek a főnök viselkedésének megváltoztatásától? Nem, kényelmes számukra, hogy megvitassák a "régi" a dohányzó szobákban. Annak érdekében, hogy egy személy jelentősen átrendezhesse viselkedését, a jelentéstől függ # 151; amelynek érdekében harcba kerül, és sok energiát és energiát tölt.
Szeminárium "A jövő üzleti gyakorlatai: A világ legjobb cégei sikerének titkai" 4 modulból áll: Trust, Commitment, Creativity, Truth. Minden modulban a szakértők bemutatják a világhírű vállalatok vonatkozó gyakorlatait, és kreatív ötleteket hajthatnak végre a bevált gyakorlatok orosz valóság átadására.
A szeminárium és a részvételi feltételek programja >>>
Ez csak egy a támogatási lehetőségek közül. Nagyon különbözőek lehetnek. Rügyfakadás. "Emlékeztetők", levelezések, találkozók # 151; a választás az emberek igényeitől, a munkájuk jellemzőitől, a vállalat kultúrájától függ.
A budding például jelentősen javítja a belső kommunikációt. A párokban egyesülve a különböző osztályok munkatársai jobban megismerik egymást, és kollégáikban felfedezik azokat a pozitív tulajdonságokat, amelyeket korábban nem feltettek a létezés.
A jó eredményeket a belső felügyelet adja. Egy speciálisan képzett alkalmazott két szerepet tölt be. Egyrészt viselkedési modellt hoz létre, és bemutatja a kollégáknak, hogyan kell eljárni ezekben vagy más esetekben. Másrészt, a coaching módban, megvizsgálja a nehézségeket, melyeket egy adott személy szembesül. Rendszeresen kiképzünk belsõ felügyelõket, és olyan tapasztalatokkal rendelkezünk, amikor az echaras megkönnyíti a találkozókat, és megoldja a fent tárgyalt feladatokat.
Egyes vállalatok sikeresen kihasználják a vállalati portálok lehetőségeit a "puha" készségek elsajátításának támogatására. Az alkalmazottak egymással kommunikálnak, visszajelzést adnak és hasznos információkat osztoznak meg. A legfontosabb dolog az, hogy a vezetőségnek vágynia kell arra, hogy támogassa a portált a kommunikáció javításának eszközeként.
Ha átfogó szisztémás gyakorlatokról beszélünk a bizalom és a nyitottság megteremtésében, akkor az agilis megközelítés itt különösen érdekes. A szoftverfejlesztés területén jött. Ne feledje, hogy ilyen gyakorlatok gyakran előfordulnak a csúcstechnológiai vállalatoknál. Ez a paradoxon # 151; ahol a személyzet összpontosít a legtermékenyebb szellemi tevékenység, született egy speciális rendszer a munka agilis módszertanok, ami azt jelenti, rugalmasabb felhasználását különböző technológiák és eszközök a döntéshozatal folyamatában csapat interakció. Lelkesen hallgat kollégái, aktiválja a „kollektív agy” és a „megbökte” mentális aktivitását egymással, a személyzet az általános bizonytalanság teremt egy darab bizonyosság, akkor tegye meg a következő lépést, és így halad előre. Ez egy egyedülálló gyakorlat, a világon széles körben ismert. Oroszországban is fokozatosan jön. Természetesen az IT-shnikovnak "puha" készségeket is meg kell fejlesztenie. De nagyon megértették az ötletet, és az agilis megközelítés már elterjedt más iparágakra. Napjainkban különösen értékes. A bizonytalanság szintje folyamatosan növekszik, a megoldások keresése már nem korlátozódik egy logikai területre. Gyakran a felső vezetők olyan helyzetben vannak, ahol sok információ van, de ez nem elég. Szükség van valami nagyobbra csatlakozni, meghallgatni az intuíciót, érezni a hullámot. Mindez nem történhet meg a bizalom és a nyitottság kultúrájának létrehozása és fenntartása nélkül anélkül, hogy javítaná a vállalaton belüli kommunikáció minőségét.
Cégprofil
Az egyetlen olyan oroszországi vállalat, amelynek állami engedélye van a szakmai továbbképzési programnak az emberek és szervezetek fejlesztésének szakemberei számára a coaching terén.
- A nagyvállalatok első személyiségeinek coachingja
- Szervezetek szervezeti integrációjáról
- Innovatív menedzsment
- program:
- "7 munkaerőforrás"
- "A Coaching menedzsmentje és tanácsadása"
- "Nem irányított coaching és kapcsolódó technológiák az emberek és szervezetek fejlődéséhez"
Ügyfelek: Sberbank, a Gazprom Neft, AGC, Kaspersky Lab, Cardif a BNP Paribas csoport, Youta, Head Hunter, International Paper, Otthon Hitel Bank, Beeline, Uralsib, Tomriteyl
Tel. (812) 441-33-13, (963) 665-32-23
Webhely: coachinstitute.ru, 2years.coachinstitute.ru