Hogyan kell felvenni a "jobb" felső menedzsert
Projektvezető, Moszkva
Az a helyzet, amikor a középszerű vezetők kulcspozíciókba kerülnek, valóságos veszélyt jelent a vállalat számára. Melyek a csapat hibái a felső vezetők felkutatásáért és vonzódásáért? Mit tehetünk annak érdekében, hogy a cég első pozícióiban tényleg kivételes előadók találhatók? Erről - a MITSloanManagementReview cikk cikkében.
Claudio Fernandez-Araoz (ClaudioFernandez-Araoz) - partner tanácsadó kompaniiEgon Zehnder International, dolgozó sfereglobalexecutivesearch.
A menedzsment hatékonyságára vonatkozó követelmények a munka összetettségével nőnek. Egyszerűen megfogalmazva, minél nehezebb a munka, annál nagyobb a hatékonyság hatékonysága a legfontosabb perfomerek és más alkalmazottak között. Például a biztosítási szolgáltatások értékesítési vezetője számára 120% a maximális teljesítménymutató. A bonyolultabb pozíciók esetében (például egy tanácsadó cég projektmenedzsere) az átlagos mutatótól való eltérés elérheti a 600% -ot. Ennek megfelelően a legmagasabb szintű menedzser számára ez a mutató még magasabb lesz. És a probléma az, hogy nagyon nehéz a vállalatok számára ilyen szuperhatékony menedzserek megtalálása, egyszerűen azért, mert nagyon kevesen vannak a piacon.
A pszichológusok kutatásai szerint a modern társadalomban bekövetkező állandó változások erősen befolyásolják az emberi tudatosság döntéshozatali folyamatait. Ennek eredményeképpen ezeket a folyamatokat gyakran károsítják a különféle érzelmi hatások, és minél nagyobb az arány (vagyis ebben az esetben a kinevezés magasabb), annál inkább ezek a pszichológiai tényezők nyilvánulnak meg.
Először is, amikor nagy döntéseket hoznak, az emberek hajlamosak a halogatásra. A legtöbb igazgatótanács csak akkor gondolkodik, amikor a vezérigazgatót csak akkor változtatja meg, amikor a cég nagyon nehéz időket tapasztal.
Másodszor, a vezetők gyakran biztosak abban, hogy az általuk felajánlott vagy magasabb pozíciókat figyelembe vevő emberek jobban képesek, mint valójában. Az ilyen meggyőződés általában két hamis helyre épül: 1. hogy az emberek sokkal gyorsabb változásokat és jobb eredményeket érhetnek el, mint valóban képesek; 2. hogy a két legfontosabb tulajdonság - a cselekvés motivációja és a cselekvés valós cselekvési kapacitása - szorosan összefügg. Azonban az egyszerű igazság az, hogy még azok a menedzserek is, akik 100% -ban motiváltak, szerencsétlenné válhatnak, ha nem rendelkeznek egy kritikus képességgel.
Negyedszer, hajlamosak vagyunk arra, hogy olyan információkat keressünk, amelyek megerősítik azt, amit mi magunk korábban gondoltunk, nem pedig ellentmondásos pillanatokat keresve. Ez megmagyarázza a papíron nagyszerű megjelenésű projektek sikertelenségét: ebben az esetben az emberek egyszerűen figyelmen kívül hagyják a figyelmeztető jelzéseket.
Ötödször, az emberek szeretnek ragaszkodni valamihez, amit tudnak. Természetesen a cég kell hű alkalmazottak, de túl gyakran a gyakorlatban a „bérleti a legmegfelelőbb” maszkok valami mást - azaz a keresést a legkényelmesebb és ismerős személy helyett keresi a legjobb kombináció a szükséges kompetenciák. Ezért sok vállalat jelölt a legmagasabb pozíciókat a cégen belül. És még akkor is, amikor kívülről keressük a tehetségeket, az emberek mégis támaszkodnak arra, amit tudnak. A korábbi tanácsadók tanácsadókat bérelnek, gyakran olyan vállalatoktól is, amelyek már maguk is dolgoztak. Természetesen a ismeretség bizonyos stabilitást hozhat, de veszélyes rövidlátóhoz is vezethet, különösen, ha a vállalatnak változásokra van szüksége, ami teljesen más kompetenciákat igényel.
Hatodszor, az emberek érzelmi "horgonyok" áldozatává válnak, értékelik a jelölteket és összehasonlítják egymással. Felhívjuk a figyelmünket, hogy az első és az utolsó tapasztalat nagy részét megemlítjük. Ennek következtében az interjúk folyóiról az első és a legutóbbi jelöltek túlzott figyelmet kapnak, míg a többiek a memóriánk jelenetei mögött maradnak.
Végül mindig fennáll a veszélye annak, hogy a tömeg hatásának pszichológiai csapdájába esik, vagyis a többség véleményének kell lennie. Gyakran azok a felsővezetők is, akik hatalmas erővel rendelkeznek a cégnél, habozás nélkül kifejtik véleményüket a jelöltről, ha ez eltér a kollégái véleményétől.
A felső vezetés felvétele során a vállalatoknak mindig figyelembe kell venniük a "rossz" emberek által a legmagasabb pozíciókban felmerülő esetleges költségeket. Még akkor is, ha a bérelt ember nem nyilvánvaló hiba, a vállalat továbbra is veszteségeket szenvedhet el az eredmények elvesztése miatt, amelyre a pozíció legjobb jelöltje elérheti. E költségek elkerülése érdekében jelentős erőfeszítéseket és időt kell költeni (több jelöltet megfontolni és alaposabb értékelést végezni). Ez a befektetés a siker ára. Természetesen az ideális személy megtalálása egy kulcspozícióban egy nagyon nehéz feladat, de egy sor alapvető intézkedés segít a vállalatoknak elkerülni a sok bosszantó hibát.
Határozza meg a kompetenciákat. Sok vállalat hibát követett el a vezetők keresésének kezdetén, elindítva a jelöltek meghívását az interjúkra, és nem értette meg maguknak, hogy valóban mit akarnak találni. A sikeres szervezetek az axiómákért vesznek eleget, amellyel először egyértelműen meghatározzák, hogy mi szükséges, mielőtt elkezdenék megfontolni a jelölteket. Nyilvánvaló, hogy megértsük, milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie a sikeres pályázónak és milyen feladatokat kell megoldania egy új helyszínen, ami nélkülözhetetlen feltétel bármely pozíció sikeres lezárásához. Amikor a legmagasabb álláshelyekről van szó, amelyek magukban foglalják az egyedülálló kompetenciákat, az előírásokat még részletesebben meg kell határozni.
Keressen mindenhol. Nagyon gyakran a szervezetek korlátozzák a keresést bizonyos piacokra, iparágakra vagy földrajzi régiókra. De nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy nagyon kevés igazi csúcsteljesítmény van, ezért a vállalatoknak a legszélesebb keresési hálózatot kell felépíteniük, hogy egy igazán magas színvonalú menedzsert találjanak.
Értékelje az egyik rendszert. A jelöltek listájának csökkentése érdekében a vállalatoknak hatékony szűrési folyamatot kell kialakítaniuk. A legfontosabb itt az, hogy mindenki, aki részt vesz az értékelési folyamatban, egyértelműen ismernie kell egy bizonyos módszertant úgy, hogy minden jelöltet ugyanazon rendszer szerint vizsgálják és értékeljék. Ezenkívül mind a külső, mind a belső jelölteket azonos alapon és ugyanazon kritériumok alapján kell összehasonlítani, különösen akkor, ha ilyen "puha" készségekről van szó, mint pl. Egy csapat irányítására való képesség.
Ajánlások összegyűjtése. Amikor egy cég a jelöltek rövid listájára kerül, az illetékes személyek ajánlása szerint kell meghatározni, hogy milyen jó mindegyik olyan jó, amilyennek látszik. De azon túlmenően, hogy megvizsgálja a jelölt által felajánlott ajánlásokat, meg kell beszélni azokkal az emberekkel, akiknek lehetőségük volt megfigyelni az embereket olyan helyzetekben, amelyek hasonlóak a jelenleg jelen lévő társaságokban. Viszonylag magas pozíciók esetén az igazgatótanács tagjai minden bizonnyal ismerik az embereket, közvetlenül vagy közvetve, akik objektívek és őszinteek lesznek az ilyen információk nyújtásában. Az ilyen ajánlattevőkhöz való hozzáférés olyan tanácsadó vállalatok számára is elérhető, amelyek végrehajtói keresést végeznek. Nincsenek minimálisan szükséges ajánlások, de támaszkodni kell arra a tényre, hogy a mennyiség elkerülhetetlenül minőségre fog nőni.
Hogyan sikerült leküzdenie az ilyen erős ellenállást? Az első helyen, és ami a legfontosabb, ő és több hívei logikusan elemezte a helyzetet, és arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői tapasztalat a kiskereskedelmi ágazatban nem szükséges a jelen pillanatban a cég. Mi igazán szükség volt egy személy nagyon jól pénzügy, előnyösen egy nemzetközi látás, tud építeni egy hosszú távú stratégia a vállalat, a képesség, hogy vonzani és megtartani az erős vezetők és a legnagyobb vezetési ismeretek slozhnostruturirovannoy társasági sok üzletágakban. Ennek eredményeként a külső jelentkezőt, aki megfelel ezeknek a követelményeknek, még mindig bérelt és sikeresen megbirkózott azzal a feladattal, hogy a céget korábbi pozícióiba helyezze vissza.
Korlátozza a keresés résztvevőinek számát. Nagyszámú ember bevonása a felső menedzser keresésébe nagyobb valószínűséggel veszíti el, mint hozzáadott értéket, különösen akkor, ha az ilyen alkalmazottak egyike nem eléggé felkészült a probléma megoldására. Az a tény, hogy ez a megközelítés elrejti a "téves negatív" lehetőségét: a nem eléggé kompetens értékelés kizárhatja az erős jelöltet a listából. A felső vezetők keresése esetén jobb lesz a résztvevők számának minimalizálása az interakcióban. Például, hogy keressen a cég vezetője kellően magasan képzett csapat áll 2-3 tagjai az igazgatóság, amely elvégzi az egész folyamatot, a meghatározó a vállalkozás igényei, és befejezve a bevonásával az új igazgató a munka. Alacsonyabb pozíciók esetén a csapat közvetlen felügyeletet és HR igazgatót is tartalmazhat.
Ne felejtsük el, hogy a felső is kezdő. Nincs erőfeszítés a sikertelen jelölt túléléséhez, de a megfelelő előkészítés és támogatás jelentősen megnöveli az új felső vezetők esélyeit, akik tényleg megszerezték helyes helyét. A vállalat leggyakoribb hibája, hogy meggyőzzék, hogy a "drága" külső vezetők saját maguk elvégzik a munkájukat. Ráadásul az ilyen vezetők elvárásai gyakran egyszerűen irreálisak. Tanulmányok kimutatták, hogy a meghívott menedzserek általában azonnali eredményeket várnak, míg a vállalaton belül lévő munkatársak jelentős engedményeket nyújtanak az alkalmazkodás időszakához.