30. fejezet létrehozása a légkör az együttműködés
Légkörét együttműködés
Amint azt az előző fejezetben, az első nagy, elválasztott különböző osztályok vagy, hogy számos helyi irodák, üzletek, kap egy állandó dilemma. Egyrészt, akarnak, hogy ösztönözze és jutalmazza az egyéni kezdeményezést az egyes megyék vagy az irodában. Másrészt, a cég kell lennie tevékenységek összehangolása, a kölcsönös támogatás és a közös felelősség. Ahhoz, hogy ezt elérjük, a cég meg kell jutalmazni a munkavállaló, aki a hozzájárulást a siker a vállalat egészének, akkor is, ha a hozzájárulás nem tükröződik (legalábbis egy rövid időre) az egyéni teljesítményt.
Kaland az egyes csoportok között, és az egész cég válik nyilvánvalóvá, amikor az egyén profit centerek tevékenységekben (pl ipar piackutatás), ami előnyös az egész vállalat egészének, de nem garantálja megrendeléseket e csoportok számára. Még ha profit center (vagy alkalmazott) bízik abban, hogy a hozzájárulása a teljes siker a cég, hogy (az értékelési folyamat) elismerik és jutalmazzák, ezt a díjat kell tekinteni, még bizonytalanabbá és kockázatos, mint a „kemény” bizonyíték a nyereségesség a profit center vagy alkalmazottja.
Ez a probléma akkor is fennáll, az ott működő vállalkozások ugyanazon a helyen, azaz a. E. nem osztott szerkezet. Tény, hogy a multi-professzionális cégek hevesen védeni keresztértékesítési a teljes körű szolgáltatást az ügyfelek, akik igénybe vehetik az egyetlen osztály. Meglepő azonban, hogy mivel kevés cégek teszik keresztértékesítési normális része a mindennapi viselkedés. Jobban ismert példája viselkedés - ahol a dolgozók javítására összpontosító jövedelmezőségét a saját csoport és más csoportok, hogy segítse a honfoglalás sukat.
Ez az egyik legnehezebb probléma, és nem könnyű megtalálni egy egyszerű megoldás rá. Azonban bizonyos elvek alapján azonosítható. Az első közülük - ez lényeges szerepet ismételt közötti kölcsönhatások ugyanazok az emberek. Együttműködési akkor történik, amikor az emberek érdeklődését a szolgáltatást nyújtó egymáshoz, segíteni egymást. Ugyanakkor a vágy, hogy ezt a szívességet, hogy a másik ritkán látható ugyanakkor, és szüksége van rá. A legtöbb esetben a következő: „Csinálsz egy szívességet nekem, és én segítek a következő alkalommal.” Hogy támogassa egy ilyen rendszerre van szükség, hogy vizsgálja meg a jövőben. Munkavállalói elkötelezettség legyen elég nagy a valószínűsége, hogy képes lesz viszont a kinek szolgáltatásokat.
Gyakran előfordul, hogy ez a nézet az interakció és az együttműködés vezet az emberek és a vállalkozások a „Trap 22”. Ha még soha nem dolgozott az X, a legkevésbé valószínű, hogy együtt fog működni vele a jövőben. És azok azokkal, akikkel dolgoztam, valószínűleg kap a támogatást újra. Cégek története együttműködés lesz, hogy vegyenek részt a jövőben még többet. Cégek próbálnak indítani együttműködést kell vetni, és táplálja a törékeny növény, egészen addig, amíg nem a saját életüket élni.
Az együttműködés alapja többek között az időtartama a kapcsolat. Egyértelmű, hogy a cég, amely nőtt a fúziók és a rangidős vezetők kívülről, mindig van egy alacsonyabb szintű belső együttműködés, mint azok, akik úgy nőttek magukat. Annak ellenére, hogy a nyilvánvalóság Ennek a megfigyelésnek, még mindig kétséges azok a cégek, amelyek egyesülő stratégia keresztértékesítés és cross-szolgáltatásokat.
Már észrevette, hogy a csoportok nem egyesült egyesült emberek. Amennyiben a szövetség alapja a kölcsönös szolgáltatások időosztásaként partner az ellenőrzés Milánó alig tesz szívességet a partnere tanácsadás Brüsszelben, anélkül, hogy bizonyos, hogy a kapott szolgáltatás iránt. Kísérletek kényszeríteni az audit csoport (a csoport) együtt tanácsadó szerv vagy hivatal, Brüsszel (mint csoport) kudarcra van ítélve. Vállalkozásokat kell olyan helyzetet teremt, ahol ugyanazok az emberek különböző részlegek (vagy különböző földrajzi régiókban) kölcsönhatásba gyakran.
Fontos megjegyezni, hogy az együttműködés legyen kétirányú utca. Kialakulhat, ha mindkét fél egymást segíteni. Ha az egyik oldalon minden alkalommal tesz nekem egy szívességet. és a többi kapja meg, a helyzet stabil, és nem valószínű, hogy továbbra is fennállnak. Ennek elmulasztása volt az oka a sok kudarc kísérlet együttműködés megszervezésére. Például könyvvizsgáló partnerek folyamatosan panaszkodnak, hogy „a tanácsadók minden alkalommal arra kért, hogy mutassam be az én ügyfelek, de ezt soha nem segítesz az érdekében, hogy az ellenőrzés - Azt kell csinálni magamnak. Így, ha nem tud segíteni, miért zavar? „Ugyanez a probléma az, hogy a nemzetközi együttműködés. Hivatalok a nagy „fáradt” országok segítséget nyújtanak a szervezeti egységek a kis országokban, azaz. A. Nem lát lehetőséget, hogy egy cserébe semmilyen előnyt.
Leküzdeni ezt az akadályt, meg kell beszélni egy másik elv: Mielőtt egy szívességet, meg kell csinálni. Tanácsadók, akik szeretnék ellenőrizni partner segítette őket, először meg kell találni a módját, hogy lesz hasznos (ingyenes vagy közvetlenül) a partner, amelynek az ügyfelek azokat célozza. Ez a gyakorlat nem mindig működik a kezdetektől fogva. Emberek, akik ezt a „égett” néhányszor, akik nem térnek vissza az adósságot. De a végén, akkor, hogy az együttműködés (és megkapja az összes ezt követő ellátások), nem pedig azok, akik félnek, hogy az első lépéseket.
A fenti lépések hozni az együttműködés lehet ragályos, ha az együttműködés igazán érdemes, akik részt vesznek benne, biztosan jól jár. Ugyanakkor meg kell kezdeni valahol, és látható lesz a „csali” a többiek, és ezáltal a bizalom. Ennek megfelelően, a vezetők meg kell keresni a lehetőségeket, hogy hozzon létre egy kicsi, de látható példa a viselkedés az együttműködés, így a partnerek leküzdeni a félelmet, kísértés és a szkepticizmus.
Táblázat 30-1 felsorol néhány taktikát „networking” által használt nagyvállalatok. Ennek alapján én közvetlen megfigyelését e taktika a munka, és a fent említett okok miatt, én rendezett őket, hogy a hatékonyságát.
Táblázat 30-1. Taktikai elérni hálózatba (kb érdekében a hatékonyság)
• együttműködés a különböző osztályok ugyanazon projekt
• Szervezet közös munka projektek
• A reorganizációs körül az embereket, akikkel dolgozni szeretne hosszabb
• A központosítás hogy bizonyos döntéseket
• A pénzeszközök elosztását a cég szintű együttműködési megállapodások ( „szabad” források)
• Rendszer kereszt „ügyfél kapcsolat partnerek”
• kinevezése gyakorlati koordinációs
• Díjak együttműködési tevékenységek egy kompenzációs rendszer
• átutalásokat és egyéb eszközök számítási
• adatbázisokhoz való hozzáférés megkönnyítése érdekében a tudás
• Oktatás / tudatosság a rendelkezésre álló források
A két legjobb taktika növekvő hangulatát együttműködés a cég - a közös munkát a projekt személyzetének különböző részlegek és állandó forgása személyzet (például a találkozó egy csoport ember, hogy a munka egy bizonyos ideig - egy év, például valamilyen más csoport).
A vállalat, aki átvette a növekvő együttműködés, az ilyen taktika használunk, még abban az esetben, ha a projekt nem részvétele szükséges a személyzet a különböző osztályok. Például egy cég végezhet tanácsadóként vesz részt az ellenőrzési csoport, tudva, hogy a munkavállaló kevésbé produktív munka. Ezek a beruházások történnek abban a reményben, hogy a jövőbeni együttműködést az ilyen tanácsadókra és a könyvvizsgálók, akivel dolgozott, kompenzálja a veszteséget csökkenti a hatékonyságát a projektben. Időszakos bevonása a személyzet egyik csoport (például egyetlen földrajzi régióban), hogy a másik, ugyanarra a célra.
Egy hasonló taktika hatásos vonzza megrendelések igénylő egyidejű működését több szervezeti egységek, illetve irodák. Fontos megjegyezni, hogy ez nem egy egyszerű „cross-selling”, amelyben különböző csoportok csinálnak különböző projektek ugyanazon ügyfél. Ez a megközelítés nem ad a szakterület különböző csoportok tapasztal együtt; és így nem kapnak lehetőséget, hogy megismerjék egymást, és ezért azt hinni egymásnak. Ezért a cél -, hogy a projektek, amelyek megkövetelik egyidejű együttműködés a személyzet különböző osztályok. (Ez a megközelítés jelentős előnye van az eladások tekintetében, t. Hogy. Az ügyfél lát egyértelmű oka a használata a kombinált személyzet ugyanaz a cég. A hagyományos keresztértékesítés, ahol minden csoport csak akkor működik a feladatot, az ügyfél nehéz belátni, milyen további előnyök állíthatók elő szolgáltatások igénybevételéhez egy cég).
Nyilvánvaló, hogy a fent leírt taktikát időigényesek, hogy végre és nagyon drága. Ezen okok miatt, gyakran elhanyagolt. De tényleg a leghatékonyabb lefektették a jövőbeni együttműködés. Sok vállalat rájött, hogy ha az alapítvány nem határoz, minden más taktikát alább leírt elveszítik értelme mindenféle. Nincsenek „trükk”, hogy hozzon létre az együttműködés. Mint másutt, a profit kell, hogy a beruházásokat.
Következő listám - az átszervezés. Sok cég úgy találta, hogy a leghatékonyabb módja annak, hogy az emberek, hogy egyesítse -, hogy őket egy profit center. Például egy jól ismert jogi cég, úgy döntöttek, hogy összekapcsolják a személyzet ágazati alapon, függetlenül a jog területén, ahol specializálódtak. Így jött létre az a helyzet, amikor az egyik osztály (például adó) nem volt szükség, hogy kérje egy másik (például döntőbíráskodás) előnyben szolgáló bármely ügyfél. Minden ügyvéd, már ugyanabban a csapatban, és dolgozik az egyik cél. Hasonló tendencia átszervezés (multidiszciplináris) ipari csoportok fordulnak elő tanácsadás, és egyre inkább a számviteli cégek.
Ebben a szellemben, ami kis „kénytelen” interperszonális projektek vezető jövőbeni együttműködés, egyes cégek létrehozásához firmwide költségvetések, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy „ingyenes” források bizonyos csoportok (például a hozzáférés szakértők), amely arra ösztönzi őket, hogy használják firmwide források.
Alternatív - az ilyen alapok befektetési menedzsment az állami kutatások, a piac, a szolgáltatások fejlődése, stb Ezek a megközelítések hatékonynak bizonyultak, és biztosítja az együttműködést azokon a területeken, ahol korábban nem volt ... Ez azért van, mert ezek biztosítják az emberek a bizalmat, hogy fizeti vissza „a szívességet.”
Néhány vállalat megpróbálkozott együttműködés ösztönzése azáltal firmwide alapok díjazás (utólagos) alkalmazottak vagy csoportok, akik a tulajdonságait „vállalati polgárként”, és nem feltétlenül tükrözi az összeget a kártérítést. Az ilyen megközelítések működhet, de az én tapasztalatom, hajlamosak, hogy ösztönözze csak nagyon explicit társulási formák (pl különleges események), és nem mindennapi együttműködés lényege a csapatmunka. Ez a taktika általában jó, de használata ritkán elegendő önmagában alkalmazva.
Számos jól ismert cégek elérték sikerét segítségével a csukló (profit cross-központok) képzési tevékenységek és bizottságok. Ez a taktika erősíti az együttműködést nem is a segítségével a képzést ilyen ülések, illetve bizottságok, valamint az a tény, hogy az alkalmazottak összehozzuk a munkakörnyezet. Bár ez a módszer nem olyan erős (véleményem szerint), mint a fent leírt taktikát határokon projektekben való részvétel és a forgás, akkor alkalmazza ugyanazokat az elveket.
Bár átutalásokat (különböző formái, például díjak keresztértékesítéshez) van egy bizonyos fellebbezést, a megfigyelések azt mutatják, hogy ők „tompa eszközök”. Ezek nehéz finomhangolása (ők sem túlságosan jutalom vagy nedovoznagrazhdayut), és ezért gyakran nem a sikerhez.
Például, ha a díjakat az ajánlást, amikor az egyik osztály képvisel egy új ügyfél, hogyan kell dönteni, hogy mi az oka a fizetés? Nem a méret a kifizetések az ugyanabban az ügyben, ha az ügyfél kerül bemutatásra „egy tál”, és amikor egy prezentáció készül. és végre kell hajtani a szokásos lépéseket, hogy az üzlet? Ha nem, akkor hol a határ? Az ilyen jellegű problémák tipikus használata átutalásokat.
Végül elérkeztünk ahhoz, amit úgy hívnak: „közvetítők” együttműködés: az adatbázisba; információcsere; tudáscseréje a rendelkezésre álló erőforrások; szolgáltatások, valamint a készségek, hogy rendelkezésre állnak a hálózat bármely pontján. Rájöttem, hogy ez a taktika egy jó utolsó lépésben (végrehajtásának elősegítése együttműködés, ahol más mechanizmusok már dolgoznak), de ez egy rossz első lépés.
Ahogy azt már próbáltam megmutatni, a probléma az együttműködés hiánya merül fel, nem azért, mert a megértés hiánya az együttműködés előnyeit. Inkább az a probléma, olyan környezet megteremtése, ahol az emberek tudják kollégáikat elég jól meg kell győződni arról, hogy az előleg fejében a szolgáltatás, teljes mértékben visszatérítik.
Egyik taktika itt bemutatott önmagában nem oldja meg a problémát, az együttműködés hiánya. Vannak azonban jó néhány taktika, hogy lehet elérni ezt a célt. De ez nem fog megtörténni, így gyorsan. Az együttműködés nem lehet erőltetni, szükséges, hogy fokozatosan nő.
Share az oldalon